Основы менеджмента

 

Метод STEP - анализ – наиболее известный метод анализа факторов макросреды, влияющих на организацию (социальных – Social, технологических - Technological, экономических - Economic, политических – Political). При использования метода STEP - анализ различают факторы дальней внешней среды ( дальнего окружения, давшие название этому методу – социальные , технологические, экономические и политические и факторы ближней или оперативной внешней среды – потребители, поставщики, партнеры, конкуренты)(Приложение 2).

 

Метод SPACE –анализ - пространственный метод оценки влияния внутренних и внешних факторов на состояние организации и определение набора стратегий дальнейшего развития данные факторы сгруппированы в четыре блока, отражающие конкурентные преимущества, стратегический потенциал, привлекательность отрасли и условия бизнеса.

 

Управленческие решения

 

1. Классификация управленческих  решений. Сущность и функции управленческих  решений.

 

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом  управленческого  решения  является  необходимость  ликвидации,

уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта(явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

ƒ Что делать(какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять,

либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

ƒ Как делать(по какой технологии)?

ƒ В какие сроки?

ƒ Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?

ƒ Где(место, производственное помещение, персонал)?

ƒ Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?

ƒ Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять

разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также

выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степе-ни неопределенности и риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе их классификации по следующим признакам:

• ƒ стадия жизненного цикла товара(стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
• ƒ подсистема системы менеджмента(целевая, обеспечивающая и т.д.);
• ƒ сфера действия(технические, экономические и др. решения);
• ƒ цель(коммерческие и некоммерческие решения);
• ƒ ранг управления(верхний, средний, низший);
• ƒ масштабность(комплексные и частные решения);
• ƒ организация выработки(коллективные и личные решения);
• ƒ продолжительность действия(стратегические, тактические, оперативные решения);
• ƒ объект воздействия(внешние и внутренние);
• ƒ методы формализации(текстовые, графические, математические);
• ƒ формы отражения(план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
• ƒ сложность(стандартные и нестандартные);
• ƒ способ передачи(вербальные, письменные, электронные).

Функции управленческого решения:

• направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из
• долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в
• многообразных задачах);
• координирующая (отражается в необходимости согласования действий
• исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего
• качества);
• мотивирующая (реализуется через систему организационных мер
• (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок
• (творческая самореализация, самоутверждение личности).

2. Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив.

 

 

Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы,   не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

 

Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.

К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.

Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.

 

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

структура факторов довольно сложна;

разный уровень воздействия каждого из факторов;

одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

 

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.

Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.

 

Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:

1)   выявление неуправляемых  факторов, влияние которых на  УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;

 

2) количественное моделирование  и эмпирическое измерение интенсивности  влияния неуправляемых факторов  на управляемые и на реализацию  альтернатив;

 

3)  определение объективно  обусловленного уровня результатов  реализации альтернативы по конкретным  значениям неуправляемых факторов.

 

Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.

 

3. Основные этапы процесса принятия управленческих решений.

 

1.Сбор и анализ информации  о ситуации, требующей решения. Нужно  стараться собрать максимально  достоверную и полную информацию, используя для этого несколько  источников. Затем количественную  составляющую всего информационного  объёма желательно превратить  в качественную.

2. Конкретизация целей. Опытный  руководитель должен уметь выявлять  приоритетные цели, в соответствии  с которыми в дальнейшем выделяются  механизмы, ресурсы и факторы, которые  влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия управленческих  решений были бы неполны без  разработки оценочной системы. У  каждого руководителя свой подход  к оценке ситуации и свои  критерии принятия управленческих  решений, основанные на опыте  и знаниях.

4. Анализ ситуации позволяет  установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот  этап иногда включают как одну  из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается  важность проблемы, исследуется  возможность влияния этой проблемы  на производственные процессы. Для  принятия правильного управленческого  решения эта диагностика должна  быть адекватной.

6. Создание прогноза дальнейшего  развития ситуации. Все этапы  принятия управленческих решений  в той или иной степени зависят  от умения руководителя прогнозировать  дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование  ситуации позволяет определиться  с несколькими вариантами решений.

7. Что и происходит на  седьмом этапе, а именно генерирование  альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия  управленческих решений должны  послужить базисом для этого  этапа.

8. Выбор варианта управленческого  воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9.  Разработка предполагаемого  сценария дальнейшего развития  ситуации. После принятия любого  управленческого решения, ситуация  будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования  на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции  её развития во времени.

10. Экспертная оценка вероятных  вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно  ранжировать управляющие воздействия  с учётом оценочной системы, выявить  уровень ожидаемого достижения  цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате  предполагаемых сценариев развития  событий.

11. Коллективная экспертная  оценка рекомендуется при принятии  ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную  базу под эффективное принятие  решения.

12. Выработка дальнейшего  плана действий позволяет разработать  комплекс мероприятий по претворению  управленческого решения в жизнь.

13. Контроль осуществления  решения позволяет отслеживать  дальнейшее развитие событий  и оперативно реагировать на  любые непредвиденные отклонения  от принятой схемы.

14. Анализ полученных результатов  даёт возможность оценить эффективность  принятого решения и возможный  потенциал развития организации.

 

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

 

4. Целевая ориентация управленческих  решений.

 

Целевая ориентация управленческих решений подразумевает приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели.

 

Ориентация  на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал рад достижения общих и ключевых целей организации.

 

Особенность целевой ориентации управленческих решений - целеполагание, которое включает в себя:

• формулирование целей;

• проверку их согласованности;

• корректировку;

• прогнозирование  результатов;

• программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Целеполагание - сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания - программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

 

Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:

 

• одну цель решения имеют только очень  простые задачи, и если целей решения  задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;

 

• от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения  задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;

 

• если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;

 

• если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему  знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

 

5. Качество управленческих решений.

 

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.

 Под качеством управленческих  решений следует понимать степень  его соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития  производственных систем, совокупность  параметров решения, удовлетворяющих  конкретных потребителей и обеспечивающих  реальность его реализации. Иначе  говоря, в какой степени УР  обеспечивает дальнейшие пути  развития производственной системы  в условиях рыночных отношений.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований к его качеству:

• единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;