Отбор и прием персонала

2. Собеседования. Они  до сих пор являются наиболее  широко применяемым методом отбора  кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на  работу без хотя бы одного  собеседования. Подбор руководителя  высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих  несколько месяцев. 

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить  программу, которая зависит главным  образом от числа кандидатов и  от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит  также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа  сотрудников по всей стране, то управляющий  может провести собеседование в  региональном отделении компании или  в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований  региональным менеджерам. Если собеседование  проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили  целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета  сказанного в остальной части  собеседования.

3. Центры оценки. Центры  оценки впервые были созданы  в Америке во время второй  мировой войны для отбора и  оценки агентов для секретной  службы - предшественника ЦРУ. «Ай  ТИ энд ТИ» была первой частной  компанией, использовавшей центр  для отбора руководящих кадров  и коммерческих работников.

Первым и самым главным  шагом для начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать сотрудников  или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически  все российские компании, заказывая  оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной  оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов [9]

Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

1. Составление под заказчика  и проведение профессиональных  и психологических тестов на  компьютере или в письменном  виде. Направлены в большей степени  на оценку:

а) профессиональные качества;

б) уровень теоретической  подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

в) психологические качества;

г) оценка интеллектуальных способностей - оценка способности  воспринимать информацию, анализировать  и находить пути решения задач;

д) эффективности - способность  работать быстро, точно и последовательно;

е) оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому  мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность  действовать самостоятельно, без  указаний и подсказок;

ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень  развития.

2. Разработка и проведение  ассесмента. Включает в себя:

- участие в ролевых  играх - моделирование ситуаций;

- тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские  качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению  к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании  компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого  заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться  отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют  по всем заданным компетенциям, на сколько  он им соответствует. Его отрицательные  и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его  этические принципы, мотивацию и  т.д.

Центры оценки персонала  не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев  выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному  расценивает те или иные качества сотрудников.

1.6.2. Эффективность методов  отбора персонала

Методы отбора персонала  разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 3.[10]

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались  результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков  в аналогичном тесте в четверг  и 95 - в пятницу, то определить, какой  из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан  достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при  измерениях, то есть его состоятельность  при различных условиях.

Помимо достоверности  оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью  здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или  критерий «предсказывает» будущую  результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится  к выводам, сделанным на основе той  или иной процедуры, а не к самой  процедуре. То есть метод отбора может  сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в  данном случае.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у  компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и  подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а  потому, что они могут сделать  работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак [11]

1.7 Собеседование как  основной метод отбора персонала

Отборочное собеседование  в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата  в конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности.

1.7.1. Типы беседы.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому  различают предварительные и  основные типы бесед.

1. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

2. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:

·        склонности,

·        общий  интерес, культура,

·        интересы,

·        особые способности,

·        характер,

·        личные обстоятельства, присущие конкретному  человеку.

Этот блок вопросника направлен  на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые  позволят руководителю сделать вывод  о том:

·        каково потенциальное влияние кандидата  на других,

·        какова его квалификация,

·        каковы его врожденные способности,

·        какова мотивация прихода к вам.

1.7.2 Методы отборочных  собеседований

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

- британский метод, основанный  на личной беседе с кандидатом  членов кадровой комиссии;

- немецкий метод, основанный  на предварительной подготовке  кандидатами значительного числа  документов с обязательными письменными  рекомендациями;

              - американский метод, основанный  на проверке интеллектуальных  способностей, психологическом тестировании  и наблюдении за кандидатами  в неформальной обстановке;

- китайский метод, основанный  на письменных экзаменах. 

Подготовка к проведению отборочного собеседования - организационное  мероприятие в рамках процесса найма  на работу. При подготовке к отборочному  собеседованию различают три  области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для  проведения самого отборочного  собеседования?

1.5.3 Основные принципы  построения интервью:

1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка зоны ближайшего  развития. Оценивать нужно не  только то, что человек умеет  в данный момент, какими качествами  он обладает сегодня, но также  и то, способен ли он осваивать  новое, обучаем ли он и гибок  ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации.  Третьей из основных целей  интервью выступает оценка мотивации  сотрудника, в первую очередь  его дальних.конечных целей, поскольку  именно они определяют поведение  человека. Если мы будем оценивать  человека только по тем критериям,  которые были получены в ходе  профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты  - недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения  к сотруднику. Несоблюдение этого  принципа может привести к  формированию негативного образа  как конкретного менеджера по  персоналу, так и всей службы  персонала у сотрудников. Весьма  вероятно, что менеджеру по персоналу  впоследствии придется неоднократно  взаимодействовать как сданным  сотрудников, так и с его  коллегами, друзьями. Негативное  отношение может существенно  осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи.  По требованию сотрудника, а во  многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые  характеристики человека, о которых  ему необходимо сообщить), нужно  предоставить ему обратную связь  по результатам исследования, причем  сообщение ложной информации  недопустимо 

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество интервьюера  для успешного проведения отборочного  собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата  на основе оценки в ходе собеседования  состоит в том, что этот отбор  делается среди работников, которые  нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными.Сложность  задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о  том, как он поведет себя на новой  работе, каких результатов можно  ожидать от него в будущем. Большинство  фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования  программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили  заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки»  на основании ряда вопросов стараются  выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью  может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

1.7.4 Собеседование по  найму

Основные моменты подготовки собеседования по найму:

1. Руководитель должен  заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами,  подумать о вопросах к претенденту;

2. Во время собеседования  полезно использовать подготовленный  план-схему участия руководителя  в собеседовании целесообразно  сводить к минимуму: больше слушать,  меньше говорить;

3. Возникшие сомнения  во время собеседования нужно  разрешать в ходе беседы, а  не держать их при себе;

4. Полезно использовать  открытые, прямые вопросы, которые  бы стимулировали партнера к  ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные  пометки, 

Собеседование при найме  на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам  на них:[12]

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как  можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для  себя, не опоздал ли кандидат, должным  ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата  следует слушать внимательно  и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы  с первых слов произвести благоприятное  впечатление на интервьюера.