Персонал как объект управления

3.К тому же внимательное  отношение руководителей к карьере  наиболее ценных сотрудников  будет способствовать закреплению  их в организации.

4. Реализация системы  планирования карьеры требует  активного участия в этом процессе  самого сотрудника, руководителей  всех рангов, а также службы  персонала.

5. Частью планирования  карьеры сотрудника является  подготовка резерва для замещения  руководящих и ключевых должностей  в организации, основной задачей  которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей. Подготовка кадрового резерва на основе подбора и обучения дублеров.

Система подготовки резерва с помощью дублеров является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; отбор кандидатов для этих целей; планирование подготовки дублеров; контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Планирование резерва на выдвижение осуществляется по двум направлениям: планирование общей потребности предприятия в управленческом персонале, удовлетворяемой за счет собственных трудовых ресурсов, планирование требований к резерву на выдвижение.

Планирование общей потребности организации в резерве на выдвижение определяется как непрерывный во времени процесс, отражающий: изменение текущих и перспективных потребностей предприятия в руководящих кадрах с учетом расширения или сокращения его деловой активности, процесс естественного обновления его управленческого персонала путем оперативной замены уходящих на пенсию руководителей.

Планирование требований к резерву на выдвижение определяется как одномоментный процесс формирования (с возможной в дальнейшем корректировкой) перечня критериев: отбора в число кандидатов на включение (при успешном завершении специальной подготовки) в состав указанного резерва; готовности для замещения соответствующих руководящих должностей (т.е. официального включения успешно завершившего специальную подготовку кандидата в состав резерва).

 

6. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Профессиональная и организационная адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации.

Прежде всего — ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. 

Второй этап — оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.

На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

 

7. Оценка эффективности управления персоналом – неправильно. см.следующую страницу

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия занимаемой работником должности. Выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (проф. знания, умения, опыт, деловые и нравственные кач-ва, психология личности, здоровье, работоспособность, уровень общей культуры).
2. Оценка  индивидуального вклада (позволяет установить кач-во, сложность, результативность труда конкретного сотрудника)
3. Аттестация кадров - комплексная оценка. Оценка – это повышение эффективности управления.

Система оценки помогает решить целый ряд управленческих проблем, таких как подбор кадров, определение степени соответствия занимаемой должности, улучшение использования кадров, установления вклад работника в результате деятельности организации. Ключевым звеном содержания оценки является определение четких критериев оценки.  При выборе критериев следует учитывать: для решения каких задач, для какой категории и должности устанавливаются критерии. Существует три источника: коллектив, руководители, потребители.

Методы оценки персонала:

1. биографический– анализ кадровых данных, личного заявления, автобиографии, документа об образовании, характеристика и т.д. Дает возможность получит сведения о семье, образовании, карьере, чертах характера и т.д.
2. собеседование– беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее заготовленной или производной схеме для получения дополнительных данных о человеке.
3. анкетирование – опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.
4. социальный опрос– анкетный опрос работников, хорошо знающих оцениваемого человека
5. наблюдение– за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе), в быту, в рабочей обстановке.
6. тестирование– определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их интерпретацией. Дает возможность получить психологический портрет человека.
7. экспертная оценка– формирование группы экспертов, определение совокупности качества и получение экспертных оценок.
8. критический инцидент– создание критической ситуации и наблюдение за сотрудниками в процессе ее разрешения.
9. деловая игра – проведение игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям.
10. анализ конкретных ситуаций –передача работнику конкретных производственной ситуации с заданием.
11. ранжирование –оценивание работников между собой.
12. экзамен (защита дипломного проекта) – контроль профессиональных знаний, умений, предусматривающих выступление.
13. самоотчет –письменный отчет или устное выступление руководителя перед коллективом.
14. аттестация персонала –комплексный  метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдение и т.д.) для определения результатов аттестационной комиссии.

Виды оценки:

1. Комплексная – предполагает  оценивание деятельности в целом во всем объеме функций.
2. Локальная – осуществляется  на основании выполнения какой-либо функции.
3. Пролонгированное – осуществляется  на основе длительного периода трудовой деятельности.
4. Экспрессивное – относится  исключительно к текущей деятельности.

7. Оценка эффективности СУП: подходы, принципы, показатели.

 

Оценка - это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.

Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.

В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.

В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.