Планирование

Вторичная информация имеет следующие общие достоинства:

1. многие виды недороги, поскольку не нужен сбор новых данных (это относиться, в частности, к материалам фирм, отраслевым публикациям, правительственным изданиям, периодической печати и так далее);

2. информация обычно собирается быстро;

3. часто имеется несколько источников информации;

4. источники информации (например, правительственные) могут содержать данные, которые фирма не может сама получить;

5. информация, собранная из достоверных источников, как правило, весьма достоверна;

6. она помогает в ситуациях, когда требуется предварительных анализ.

Вторичная информация обладает и рядом общих недостатков:

1. имеющиеся информация может не подходить для целей проводимого исследования в силу своей неполноты, слишком общего характера и другого;

2. вторичная информация может быть старой или устаревшей;

3. методология, лежавшая в основе сбора данных, может быть неизвестной;

4. могут публиковаться не все результаты исследования;

5. могут существовать противоречивые данные;

6. надежность информации не всегда известна.

прогнозирование информация управление планирование

Анализ информации и прогнозирование

Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации — фактических показателей прошлого.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические  прогнозы — носят преимущественно  общий характер и служат для  описания состояния экономики  в целом по компании или  по конкретным изделиям.

2. Прогнозы  развития конкуренции — характеризуют  возможную стратегию и практику  конкурентов, их долю на рынке  и так далее.

3. Прогнозы  развития технологии — ориентируют  пользователя относительно перспектив развития технологий.

4. Прогнозы  состояния рынка — используются  для анализа рынка товаров.

5. Социальное  прогнозирование — исследует  вопросы, связанные с отношением  людей к тем или иным общественным  явлениям.

         Неформальные методы прогнозирования

Наглядная информация — это информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов.

Материальные расходы получения такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени.

Письменная информация — это информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает.

Промышленный шпионаж — информация, полученная посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.

Количественные методы прогнозирования

Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

Качественные методы прогнозирования

Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных мето­дов прогнозирования.

Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов — людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам.

К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие:

1. Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением;

2. Модель ожидания потребностей — метод, являющийся в определенной степени обратным методу совокупного мнения, производится опрос клиентов;

3. Метод экспертных оценок — отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист.

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений.

В каждом конкретном случае этапы и последовательность их проведения имеют свою специфику, тем не менее, существует общая методология баллового метода, которую в формали­зованном варианте можно представить следующим образом:

1. формулирование цели проведения экспертного анализа;

2. определение группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

3. разработка и обеспечение проведения экспертного анализа;

4. формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе;

5. разработка анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

6. проведение анкетирования;

7. анализ анкет;

8. проведение анкетирования во второй, третий, четвертый раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;

9. обобщение результатов.

Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

  Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название процедура.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функ­ций в стратегию. СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

1. конкретную  ориентацию;

2. точный  целевой рынок;

3. одного  из руководителей маркетинга  фирмы во главе;

4. контроль  над своими ресурсами;

5. собственную  стратегию;

6. четко обозначенных  конкурентов;

7. явное отличительное  преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.