Планирование высвобождения (сокращения) персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование причин  высвобождения работников в организации ООО «АССО Продукт»

 

2.1 Краткая характеристика  ООО «АССО Продукт»

 

Компания ООО «АССО-Продукт»  занимается оптовой торговлей продуктами питания. На рынке находится уже более десяти лет, за это время зарекомендовала себя как серьезный и надежный партнер. Обслуживает максимальное количество клиентов на территории Удмуртской республики, а также ближайшие к ней территории (Агрыз, Нефтекамск, Чайковский).

ООО «АССО-Продукт» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, печать и штампы со своим наименованием, фирменные бланки.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и иными нормативными актами, действующими на территории Республики Удмуртии и настоящим Уставом.

Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитраже в соответствии с действующим законодательством РФ.

Система управления ООО «АССО-Продукт» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят директор, главный бухгалтер, начальники отдела продаж, начальник склада, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные работники, обеспечивающие процессы оказания услуг.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно - функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты, в зависимости от выполняемых функций, разрабатывают решения для производственных подразделений, а затем эти решения утверждаются линейным руководителем.

Высшим должностным лицом предприятия является директор.

Директор по вопросам, отнесенным контрактом к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Директор выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности предприятия:

организация уставной деятельности предприятия;

формирование производственных планов работы;

утверждение внутренних документов, определение организационной структуры предприятия;

подбор, прием и расстановка кадров;

утверждение штатного расписания и оплаты труда его работников.

Взаимоотношения работников и директора, возникающие на основе трудового договора (контракта) регулируются законодательством о труде.

Главный бухгалтер выполняет работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает ее к отчетной обработке, составляет балансы предприятия.

Начальники отделов продаж занимаются координацией работы своего отдела, договорными отношениями с клиентами, участвуют в принятии решений относительно работы компании.

Решения о приеме на работу и увольнении сотрудников принимают начальники отделов, после обсуждения с директором. На сегодняшний момент в штате компании насчитывается 54 сотрудника.

2.2 Анализ причин высвобождения работников в организации ООО «АССО Продукт»

 

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из коммерческой организации ООО " АССО Продукт ".

Табл. 3.1

Вопрос №1: Какие случаи увольнения наблюдались на фирме в течение года:

Увольнение по инициативе сотрудника	6	75%
Увольнение по инициативе работодателя	2	25%
Выход на пенсию	0	0%

 

Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников фирмы. Видно что в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Мною было проведено интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности.

Табл. 3.2

Вопрос №2: Ваша фирма ориентирована на:

 

 

Быстрый рост	12	25%
Медленное, но устойчивое развитие	18	37,5%
Стабильное функционирование	12	25%
Выживание	6	12,5%

 

Стратегия быстрого роста присуща в 25% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 37,5%. Стратегия стабильного функционирования составляет 25%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

Табл. 3.3

Вопрос №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным?

"Командирский"	30	62,5%
"Суровый, но справедливый"	12	25%
"Демократический"	6	12,5%
"Дружеский"	0	0%

 

При анализе полученных данных выяснилось следующее:

1. 62,5% стиль управления руководителей воспринимается как "командирский".

2.Стиль управления "суровый, но справедливый" используется  на 25% на предприятии.

3.Стиль "демократический" – 12,5% ответов.

4."Дружеский" стиль руководства  подчиненными не применяется.

 

Табл. 3.4

Вопрос №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

 

Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества	1	16,7%
Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое	4	66,6%
Недостаточно инициативны	1	16,7%
Совсем безынициативны	0	0%

 

При анализе полученных ответов выяснилось:

Большая часть руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.

Следующий вопрос задан для того, чтобы выявить основные факторы, которые, по мнению руководителей, вызывают недовольство у сотрудников их организаций, то есть являются регуляторами мотивации.

Табл. 3.5

Вопрос №5: Как Вы полагаете, чем больше всего недовольны работники на Вашей фирме?

 

	Количество	Процент
Размером заработной платы	32	66,7%
Отсутствием перспектив роста	3	0,06%
Большим объемом работы	7	14,5%
Организацией и графиком работы	4	0,08%
Отсутствием командного духа на фирме	1	0,02%
В целом работники всем довольны	1	0,02%
Другое	0	0%

 

Существенным источником неудовлетворенности являются размер заработной платы. Что неоспоримо ведет к снижению мотивации труда и как следствие к текучести кадров.

Табл. 3.6

Вопрос №6: Какие системы расчета заработной платы используются у Вас на фирме?

	Количество	Процент
Оклад	26	48,1%
Оклад + премия - штрафы	28	51,9%

Наиболее распространенной системой оплаты труда является оклад +(премия, штрафы и т.п.).

Табл. 3.7

Вопрос №7: Знают ли Ваши работники о том, как рассчитывается их заработная плата?

	Количество	Процент
Да, знают все работники	42	77,8%
Да, частично знают	12	22,2%
Нет	0	0%

В большинстве работники полностью знают, как рассчитывается их заработная плата. Соблюдение этого условия необходимо, чтобы материальное вознаграждение являлось действенным стимулирующим фактором.

Табл. 3.8

Вопрос №8: Какие методы поощрения используются для работников?

	Количество	Процент
Материальные премии по результатам деятельности конкретного работника	21	38,9%
Материальные премии по результатам деятельности фирмы в целом	6	11,1%
Устная похвала работника в индивидуальной беседе	32	59,2%
Устная похвала работника на общем собрании организации	25	46,2%

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратиться в заработную плату и лишиться исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премии, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по повышению  эффективности работы в области  кадровой политики предприятия

 

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы :

1.В данной организации недостаточно развит корпоративный дух и сплоченность коллектива.

2.На предприятии существует  большая текучесть кадров. Руководящий  состав предприятия руководствуется  тем, что на рынке труда много  свободной рабочей силы. Поэтому  текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.