Планирование менеджмента в организации

прогрессивной технологии;

·        участие в работе бракеражной  комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит  руководитель по закупкам. Его функции:

·        отвечает за руководство закупками  всех товаров(продовольствие,

непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

·        консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

·        проверяет все складские запасы и следит за их своевременным

пополнением;

·        учитывает в своей работе основные направления развития и управления

предприятием;

·        организует и контролирует использование  персонала в сферах

складирования и  закупок;

·        и т.д.

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а

руководителем обслуживания – метрдотель.

     Метрдотель контролирует, регулирует  и координирует работу официантов,

поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков

столовой  посуды, швейцаров, гардеробщиков и  артистов оркестра.

Функции метрдотеля:

·        составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и

контроль  за его выполнением;

·        контроль за своевременной подготовкой  зала к открытию и соблюдением

санитарно-гигиенических  требований во время обслуживания;

·        контроль за сервировкой столов, соблюдением  правил торговли, правил

личной  гигиены, состоянием форменной одежды;

·        непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей,

консультации  в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений

по  первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между

работниками предприятия и посетителями;

·        оформление заказов;

·        ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний

официантов, распространению передового опыта;

·        контроль за уборкой зала после его  закрытия и правильности отчетов

официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется

заведующему производством.

Функции шеф-повара:

·        ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за

производство  блюд по установленному стандарту гостиницы  с учетом достижения

максимального успеха в экономике и организации  производства;

·        поддерживает руководителя закупок  по всем вопросам приобретения

сырья, товаров и  качеству;

·        руководит своей сферой с учетом основных производственных

направлений развития фирмы;

·        организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне

сотрудников;

·        планирование, определение цены, а  также составление меню на каждый

день  и для специальных мероприятий  с учетом фирменных блюд сезона;

·        контроль за качеством;

·        и т.д.

     Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются

наиболее  квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по

своей специальности и одновременно выполняет  ряд обязанностей, связанных с

организацией  работы бригады.

Функции бригадира:

·        распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их

сырьем, инструментами; несет ответственность  за выполнение производственного

задания;

·        соблюдение технологии приготовления  пищи;

·        своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

·        ведет учет выработки бригады.

Оценку  рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация  структурных подразделений на   товары, рынок или потребителя,  а

не  на выполнение функций;

2. Основу  организационной структуры составляют  группы специалистов или

команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация  на минимальное число уровней  управления и широкую сферу  контроля;

4. Ответственность  каждого работника за конечные  результаты и возможность

проявления  инициативы.

Ниже  приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

• Единство управления. Независимо от структуры организации, степени

децентрализации и делегирования полномочий нести  полную и абсолютную

ответственность за деятельность всего предприятия  должен один человек.

•   Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная

ответственность означает право не только управлять, но и передавать,

делегировать  часть полномочий другим лицам по линии руководства.

•    Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть

только  один руководитель.

• Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны

соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные

обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями,

необходимыми  для выполнения этих обязанностей.

• Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном

управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера

выполняемой работы.

•   Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные

линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

• Принцип ориентирования. Организации должны строиться в

соответствии  с характером возложенных на них  задач и не зависеть от

субъективных  факторов.

• Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту

информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть

либо  благоприятной, либо неблагоприятной  для ведения бизнеса. Таким образом

можно будет отсечь лишнюю, непригодную  к использованию информацию.

• Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные

характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации.

Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем

полуквалифицированные повторяющиеся операции.

•    Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация

и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так

как позволяют снизить затраты.

• Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть

поручена  четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть

администрации должна следить за ежедневным ходом  выполнения операций.

Творческий  подход к делу должен поощряться.

• Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
• Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее

коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой

деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение

значительных  изменений требует всестороннего  исследования.

• Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник)

организации должен иметь право и возможность  подать жалобу, высказать замечания

или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее

распространенной  является линейно-функциональная организация, до

сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип

построения  и специализация управленческого  персонала по функциональным

подсистемам организации.

По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая

всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата

управления оцениваются  показателями, характеризующими реализацию ими своих

целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, -

показателями  выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов,

производительности  труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие

параметры, как  текучесть кадров, дисциплина труда  и другие. Соответственно

строится и  система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на

достижение высоких  показателей каждой службой. При  этом конечный результат

работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается,

что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления

показал, что  они наиболее эффективны там, где  аппарату управления приходится

выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при

сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством

жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и

организации в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди

которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям,

особенно  под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость  системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную

передачу  и переработку информации из-за множества  согласований (как по

вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих

решений.

Оценка  рациональности (эффективности) ОСУ  является важным элементом

разработки  проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень

прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых  проектов или плановых

мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта

структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ ресторана «КЛАССНЫЙ» линейно-функциональная. Она является

эффективной, потому что отвечает необходимым  показателям. В первую очередь тем,

которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение

объема  выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию  процесса управления, в

том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда:

расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений,

переподготовка  и подготовка.

Данная  ОСУ характеризуется производительностью  аппарата управления,

адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою

очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение

соответствия  системы управления и ее организационной  структуры объекту

управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность

состава функций и целей управления, соответствие численности и состава

работников  объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

 

5. Конкурентоспособность – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

 

Фактор  конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя  под угрозой вытеснения с рынка  непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

 

В условиях развитого конкурентного рынка  маркетинг становится эффективным  средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможность.

 

Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого  успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

 

Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских  и стоимостных (ценовых) характеристик  товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

 

Изучение  конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его  жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.