Планирование потребности в кадрах организации

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.3

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

 

2.1 Этапы кадрового планирования

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

- определение воздействия организационных  целей на подразделения организации;

- определение будущих потребностей (квалификация и специальности,  количество);

- определение дополнительной потребности  в персонале при учете имеющихся  кадров организации;

- разработка конкретного плана  действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

-  оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу  в отставку;

- побуждение к добровольному  уходу с должности. 

 

2.2 Виды кадрового планирования 

 

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от 3 до 10 лет).  

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля.

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.4

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

 

 

 

3 Практическая часть

3.1 Краткая характеристика  организации

Общество с ограниченной ответственностью Инвестиционный коммерческий банк «Совкомбанк». Сокращенное фирменное наименование эмитента ООО ИКБ « Совкомбанк».

Орган управления эмитента, утвердивший решение о выпуске ценных бумаг, и способ принятия решения (указывается вид общего собрания (годовое или внеочередное) в случае, если органом управления эмитента, принявшим решение об утверждении решения о выпуске ценных бумаг, является общее собрание участников (акционеров) эмитента, а также форма голосования (совместное присутствие и/или заочное голосование)): Решение о выпуске ценных бумаг утверждено Советом директоров ООО ИКБ «Совкомбанк»; форма проведения заседания: совместное присутствие.

ООО ИКБ «Совкомбанк» - региональный банк с широкой сетью подразделений по России, крупнейший из зарегистрированных в Костромской области. Ориентирован преимущественно на розничный бизнес, а также на кредитование и обслуживание малых и средних предприятий. Основным источником ресурсов выступают вклады физических лиц. Ключевые владельцы банка: девелопер Павел Фукс, менеджеры и основатели Совкомбанка Сергей и Дмитрий Хотимские.

Банк создан в далеком 1990 году в городе Буй Костромской области под именем «Буйкомбанк». В 2003 году «Буйкомбанк» был перемещен в областной центр и переименован в Инвестиционный коммерческий банк «Совкомбанк» («Современный Коммерческий Банк»). После переезда открыл филиал в городе Буй, чуть ранее был открыт филиал в Москве. В марте 2004 года банк получил Генеральную лицензию ЦБ РФ, а в сентябре 2005 года вступил в Систему страхования вкладов (ССВ).

История Совкомбанка насчитывает более двух десятилетий успешной работы на финансовом рынке страны. За эти годы банк накопил немалый опыт, который активно использует в интересах своих клиентов.

Приоритетным направлением деятельности Совкомбанка является развитие розничного бизнеса. Банк активно работает с населением, предлагая различные виды вкладов и разнообразные кредитные продукты на наиболее выгодных и привлекательных условиях. Банк является участником государственной системы страхования банковских вкладов с момента ее создания в России. Входит в сотню крупнейших в стране и занимает ведущие позиции в рэнкингах банков по основным бизнес-показателям.

Более 1 500 офисов Совкомбанка работают в 30 субъектах Российской Федерации, на территории которых проживает почти половина населения нашей страны.

Миссией Совкомбанка является содействие развитию малых и средних городов РФ посредством оказания высококачественных банковских услуг частным лицам, а также малому и среднему бизнесу.

Логотип Банка

3.2 Определение потребности  в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Рассмотри качественную потребность в персонале:

1. Директор бизнес-группы:

- возраст от 27- 45 лет

- образование высшее

- стаж работы в банковской  сфере не менее 3 лет

- активность, целеустремленность

- желание добиться успеха

- стрессоустойчивость

2.Менеджер по обслуживанию  клиентов:

- возраст от 20- 35 лет

- образование средне-специальное, либо высшее

- навыки работы с оргтехникой, уверенный пользователь  ПК

- пол любой

- хорошие коммуникативные  навыки

- активная работа по  привлечению клиентов

3. Системный администратор:

- возраст от 23 – 35

- образование средне-специальное  либо высшее 

- знание компьютерных  программ

- уверенный пользователь  ПК

- желательно личный автомобиль

Количественная потребность в персонале

Директор бизнес – группы требуется по мере освобождения вакансии примерно 1 раз в 5 лет.

Системный администратор свободная вакансия 1 раз в год

Менеджер по обслуживанию клиентов вакансия открыта от 4 до 6 ежегодно.

Мною было выявлено, что на должность менеджер по обслуживанию клиентов требуется сотрудник, т.к. эта вакансия свободна.

 

3.3 Анализ поведения соискателей  рабочих мест на внешнем и  внутреннем рынках труда. Формирование  сегментов потенциальных работников

3.3.1 Анализ привлекательности  рабочего места

Привлекательность компании как работодателя делает  ее конкурентоспособной по многим признакам:

- Организация принимает  на рабочие места новых работник и обучает их за счет средств банка;

- организация оплачивает все расходы, связанные с повышение квалификации и переподготовкой;

- стабильная зарплата, непосредственно  на которую влияет сам сотрудник, выполняющий свои должностные  обязанности;