Планирование проектов

 

 

 

 

Структура разбиения  работ (СРР)

Структура разбиения (декомпозиции) (WBS — Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать  план проекта с потребностями  заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

• определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
• проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
• создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
• определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
• распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
• обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют  самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы 
все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР  зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура  проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

• компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

• процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

• тапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
• подразделения организационной структуры;
• географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

 

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта  состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру, структуру статей затрат, структуру ресурсов, функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного 
стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы  построения и возможности использования СРР следующие:

• на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;
• для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому 
  номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

Рис 1. СРР для смешанного подхода

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, — метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис 1. для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).

Каждый следующий уровень  в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:

• наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, 
  где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
• по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый 
  верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;
• для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости;
• накладные расходы по проекту, состоящие из общих и 
  административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств;
• баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать 
  бюджету, используемому для управления проектом;
• аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.

Возможные ошибки структуризации проекта:

• пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
• использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
• непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
• повторение элементов структуры;
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и системой подготовки проектно-сметной документации;
• излишняя или недостаточная детализация;
• невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
• не учет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
• информационное или программное обеспечение.

 

Заключение

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации  деятельности участников проекта, с  ее помощью определяется порядок, в  котором должны выполняться работы и т.д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между  собой взаимными отношениями  процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения  проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой  для его применения, так как  проводится сравнение между плановыми  и фактическими показателями.

Определение уровней планирования является предметом планирования и  проводится для каждого конкретного  проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам  работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как  выражение результатов процессов  планирования должны образовывать в  совокупности некоторую пирамидальную  структуру, обладающую свойствами агрегирования  информации, дифференцированной по уровням  управления информированностью, эшелонироваться  по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов  «обратной связи-, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Список литературы

1. Управление проектами / В.Д. Шапиро, A.M. Немчин, С.Н. Никешин и др. — СПб.: Два-Три, 2006.
2. Модер Д., Филлипс С. Метод сетевого планирования и организации работ (PERT): Пер с англ. - Л.: Энергия, 2008.
3. Руководство проектами в условиях рынка /Совм.сов.-брит.предпр. «Сети». — М„ 2007. — (Сер. «Современные подходы и руководство проектами». Вып. 1).
4. Управление проектами /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: Два-Три, 2008.
5. Методические рекомендации по подготовке тендерной документации при проведении подрядных торгов/ЦНИИпроект. — М., 2010.
6. Методические рекомендации по разработке коммерческой части тендерной документации и оферты претендента/ЦНИИЭУС. — М., 2009.