Понятие конфликта, его сущность и классификация конфликтов

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции.

Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие  с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических  особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить  его, необходимо в первую очередь  установить причины конфликта. Сложность  здесь заключается в том, что  истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме  того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает  владение формулами конфликта [4].

Итак, формула первая:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

Рассмотрим суть входящих в формулу  составляющих.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Из формулы наглядно видно, что  конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или  проявлением другого.

Разрешить конфликт - значит:

1. Устранить конфликтную ситуацию.

2. Исчерпать инцидент.

Практика показывает, что в жизни  много случаев, когда конфликтную  ситуацию устранить невозможно по объективным  причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует  проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

К сожалению, на практике в большинстве  случаев дело ограничивается лишь исчерпанием  инцидента.

Вторая формула  конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная  ситуация + ... = Конфликт .

Сумма двух (или более) конфликтных  ситуаций приводит к конфликту.

При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.

Данная формула дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента  для другой. Разрешить конфликт по этой формуле - значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или  найти несколько вариантов ее формулировки.

Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.

Важно помнить, что конфликтная ситуация - это диагноз болезни, имя которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление. Для того чтобы сделать эту процедуру наиболее эффективной, приведем следующие несложные для запоминания правила:

1. Помните, что конфликтная ситуация - это то, что необходимо устранить.

2. Конфликтная ситуация всегда  возникает раньше конфликта.

3. Формулировка должна подсказывать, что делать.

4. Задавайте себе вопросы "почему?" до тех пор, пока не докопаетесь  до первопричины, из которой проистекают  другие.

5. Сформулируйте конфликтную ситуацию  своими словами, по возможности  не повторяя слов из описания  конфликта.

6. В формулировке обойдитесь  минимумом слов.

Подводя итог, уместно привести известные  слова Будды: "Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным".

 

 

 

2. Понятие стиля  руководства. Характеристика основных  стилей руководства

Слово "стиль" греческого происхождения [3]. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. Более полное определение понятия"стиль руководства" - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов  руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что  каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему  стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так  как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с  людьми и технологию принятия решения  именно данной личностью. Как нет  двух одинаковых отпечатков пальцев, так  не существует и двух менеджеров с  одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует определённого идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.

Применяемые менеджером стиль или  сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и  от соответствующей ситуации.

"Правильный" стиль руководства  не может быть определен заранее,  поскольку жизненные управленческие  ситуации не стандартны, а качества  личности менеджера и подчиненных  имеют свойство изменяться в  соответствии с изменениями управляемой  среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

• управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно  следит за выполнением его заданий,

• направлять - менеджер управляет  и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и  поддерживает их инициативу;

• поддерживать - менеджер оказывает  сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

• делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность  за принятие частных решений и  достижение цели предприятия.

Существует несколько классификаций  стилей руководства, но наиболее распространенная — та, которая корнями уходит в представления

К. Левина. Согласно ей, выделяются автократический  (авторитарный),  демократический  и либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и по участию его и руководимого им коллектива в принятии решений [6].

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа  характерны догматизм и стереотипность мышления.

Все новое воспринимается им с осторожностью  или вообще не воспринимается, так  как в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена  в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам  он ниже людей, которыми руководит, или  если его подчиненные имеют слишком  низкую общую и профессиональную культуру.

Этот стиль руководства не стимулирует  инициативу подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что  делает невозможным повышение эффективности  работы организации. Под началом  автократа неприятно работать, ибо  увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: "Мы с тобой не сработаемся". В таких  условиях, естественно, отсутствует  удовлетворенность трудом, так как  подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям.

Он требователен, но справедлив. При  таком стиле руководства в  подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все  члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств  воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры  и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: можно сказать, "плывет по течению".

Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением  подчиненных. Мягкость в обращении  с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные  сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить  с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских  способностей, слабо контролирует и  регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В  частности, менеджер:

• единолично принимает решение  и извещает о нем ("чистый" автократ);

• "внушает" решение;

• высказывает свои мысли, идеи и  предлагает задавать вопросы;

• предлагает пробное решение в  качестве опытного образца (модели) для  решения;

• раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает  решения ("чистый" демократ);

• устанавливает ограничения и  просит сотрудников принять решение;

• позволяет подчиненным действовать  без ограничений, установленных  руководством "свыше" ("чистый" либерал).