Понятие организационной деятельности. Субъекты и объекты организационной деятельности

Понятие организационной  деятельности. Субъекты и объекты  организационной деятельности. 

1)Понятие организационной деятельности

Необходимость организационной  деятельности обусловлена следующими аспектами:

1.  для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

2.              любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено, во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три эти вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру организации.

В организационной  деятельности можно выделить три  основные направления:

1.  определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2.              установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3.              формирование организационной структуры, т.е. деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе построения организационных структур лежат  два основных принципа.

Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если способствует достижению людьми целей при нежелательных минимальных последствиях или издержках. При этом под издержками понимается не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника, структура является эффективной, если она,

во-первых, не допускает  информационных потерь и ошибок;

во-вторых, приносит удовлетворение от работы;

в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения  ответственности;

в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений; в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем; в-шестых, гарантирует высокий уровень заработной платы.

Эффективность деятельности социальных служб зависит от типа используемой организационной структуры. Под управлением социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающих ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Основные требования к организационной структуре: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления. 

2)Нормы управляемости

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания результатов труда необходим труд большого числа людей. Один человек не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

1.  возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

2.              увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;

3.              увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроля исполнения.

Таким образом, возникает  совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости  или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек - на более низких уровнях.

Теория  связей «руководитель-подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 году, дает представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных.

Согласно этой теории, между руководителем и подчиненными существуют три вида связей:

1)  прямая единичная связь — т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у него существуют две прямые единичные связи А-В и А-С;

2)  прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии

другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А два подчиненных В и С, то возможны связи: А-В в присутствии С, А-С в присутствии В, А-В и С одновременно; 3) перекрестная  связь - когда подчиненные работают  друг с другом под контролем  руководителя. Возможна одна перекрестная связь В-С – под контролем А. Количество  связей, которые должен контролировать руководитель, определяется по формуле

другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А два подчиненных В и С, то возможны связи: А-В в присутствии С, А-С в присутствии В, А-В и С одновременно;

3) перекрестная связь  - когда подчиненные работают  друг с другом под контролем  руководителя. Возможна одна перекрестная  связь В-С - под контролем А.

Количество связей, которые должен контролировать руководитель, определяется по формуле

k = n    2 + n + 1

где n - количество подчиненных.

Например, количество подчиненных 2- кол-во взаимосвязей 6; при n = 5, k = 100; при n= 9,

k = 2376.

Достоинством теории Грайкунаса является то, что она  позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Недостаток - отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель-подчиненный».

К основным факторам, влияющим на сокращение количества контактов, относятся следующие:

1     профессиональная  подготовленность  подчиненного.   Очевидно,  что  чем  она  выше,   тем

меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненными; четкое

формулирование  стоящих перед подчиненными задач,  поскольку нечетко  поставленная

задача  либо   вообще   не   будет   выполнена,   либо   потребует  от  руководителя   больших

временных затрат;

2.             четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач;

3.              делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать полномочиями, достаточными для принятия решений, необходимых для выполнения сформулированных задач;

4. Темпы развития организации - чем быстрее развивается организация, тем большая нагрузка по контактам с подчиненными ложится на руководителя;

5. Использование объективных оценок деятельности подчиненных. Если подчиненные знают, что результаты их работы фиксируются и при их оценке используются объективные нормы, то у них нет необходимости часто докладывать руководителю о достигнутом результате;

6. Используемая техника связи, которая дает возможность руководителю оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая в непосредственный контакт с ним.

3) Взаимоотношения полномочий

Средством, при помощи которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, являетсяделегирование. Делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

В свою очередь, ответственность - это обязательство выполнять, стоящие перед должностным лицом, задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия. Подобязательством понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Ответственность не может  делегироваться без полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Существует две  концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням  организации. Честер Барнард, представитель  административной школы заметил, что подчиненный имеет право отклонить требования руководителя. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Для того, чтобы определить степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий, необходимо определить степеньцентрализации или децентрализации организации. Степень централизации определяют по следующим критериям:

1. По количеству решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, - чем больше решений принимают руководители нижестоящих уровней, тем больше степень децентрализации;

2. По важности решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, (решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов, или с новым направлением деятельности);

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – если решение затрагивает больше одной функции, то организация децентрализованная;

4. Количество контроля работы подчиненных – в организациях с высокой степенью децентрализации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные.

Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными.

Организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления, называются децентрализованными. Достоинства централизации: принятие решений теми, кто хорошо представляет себе работу организации в целом, имеют достаточно знаний и опыта; устранение дублирования работ, снижение затрат.

Недостатки: принимающие  решения плохо знают конкретные обстоятельства дела и проблемы; много  времени уходит на передачу информации; руководители низших уровней практически устранены от принятия решений.

Достоинства децентрализации: возможность быстрого принятия решения; возможность активного поведения  руководителей среднего звена при  принятии решений; ненужность разработки детальных планов.

К недостаткам относят: недостаток информации сказывается  на качестве решения; много времени  уходит на согласование решений.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и  штабные (или аппаратные).

Линейные  полномочия - непосредственно предаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными. Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Типы аппарата и  соответственно штабные (или аппаратные) полномочия:

1. Консультативный аппарат. Если возникает проблема, требующая специальной квалификации, руководитель приглашает соответствующих специалистов на временной или постоянной основе;

2. Обслуживающий аппарат - отдел кадров, финансовый, плановый отделы, связи с общественностью, материально-техническое снабжение;

3. Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. К нему относятся секретарь, помощник. Личный аппарат выполняет то, что требует руководитель. Член такого аппарата не имеет никаких полномочий, но может обладать большой властью.