Понятие организационной деятельности. Субъекты и объекты организационной деятельности

Аппаратные полномочия разделяют на:

1. Рекомендательные полномочия, или консультативные, возникают тогда, когда руководитель обращается за помощью к консультативному аппарату. Советы специалистов носят не обязательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и аппаратными работниками.

2. Обязательные согласования – во избежание конфликтов работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования (например, исследование рынка - отдел маркетинга).

3. Параллельные полномочия – цель установление системы контроля для уравнивания власти и предотвращения грубых ошибок (контроль финансовых расходов - главный бухгалтер, технологическое решение – главный инженер, главный врач - заведующий медицинской частью).

4.  Функциональные полномочия - штабные работники выступают не только в роли консультанта,    но    и    выдвигают    собственные    предложения,    которые    становятся

обязательными для  линейных руководителей при принятии решений по специальным

вопросам (бухгалтерский  учет, трудовые отношения).

С понятием полномочий очень тесно связано понятие  власти. Если полномочия определяют, что  лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право на действия, то власть определяет, что он действительно  может делать.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Линейная  деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг (в нашем случае –социальных), производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Аппаратную деятельность нельзя рассматривать как несущественную. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей организации. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратной, зависит от миссии, целей и стратегии организации (например, юридические службы).

Два понятия, которые относятся к координации (согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие) и линейным полномочиям. Первое, это принципединоначалия - работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Формальные коммуникации должны направляться только по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Второе, необходимость ограничения нормы управляемости.

Делегирование требует  эффективных коммуникаций, связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Уильям Ньюмен определил  причины, по которым руководители с нежеланием делегируют полномочия, а подчиненные - уклоняются от дополнительной ответственности:

1.  заблуждение «я это сделаю лучше»;

2.  отсутствие способности руководить;

3.  отсутствие доверия к подчиненным;

4.  отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Подчиненные избегают ответственности по следующим причинам:

 

1. считает, что удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому

2.  боится критики за совершенную ошибку;

3.  отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

4.  много работы, чем он может сделать или он так считает;

5.  отсутствует уверенность в себе;

6.  подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

4. Построение организации

Согласно классической теории организации структура должна разрабатываться сверху вниз. Проектирование организации осуществляется в 3 этапа:

1.  осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегического плана; решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - аппаратными;

2.  устанавливаются соотношения полномочий различных должностей – цепь команд, и дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства и более эффективно использовать специализацию;

3.  определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач, и поручается их выполнение конкретным лицам.

Рассмотрим типы организационных структур.

1. Бюрократическая  организационная система. Макс  Вебер в 1900 г. предложил нормативную  модель, к которой организации  должны стремиться. Бюрократиявоплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности. Бюрократическая организация рассматривается Вебером как безличный механизм, основное правило которого – четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, необходимо знать, что:

1) организация свободна  в выборе любого средства для обеспечения своей устойчивости;

2)  индивиды работают таким образом, что могут быть заменимыми, поэтому каждый обязан выполнять только одну задачу;

3)  труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;

4)   поведение исполнителей полностью обеспечивается точностью и однозначностью 
действий, отсутствуют предубежденность и личные симпатии во взаимоотношениях.

Должностные позиции  в бюрократической организации  строго подчинены друг другу и расположены в иерархическом порядке. Каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим начальством и за свои личные решения, и за действия подчиненных. Величина власти руководителя над подчиненными четко обозначена. Его действия ограничены соответствующими правилами и инструкциями. Приказы начальника – не проявление его личной прихоти, а воплощение общих целей организации.

Благодаря формальным инструкциям возможно единообразие и согласованность в действиях  подчиненных. Они же обеспечивают взаимозаменяемость работников (в случае болезни или увольнения) и непрерывность деятельности организации.

К достоинствам данной структуры относят:

1. четкое    разделение    труда,    что    приводит    к    появлению    высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2. иерархичность    уровней    управления,    при    которой    каждый    нижестоящий    уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему;

3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов;

4. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Недостатки бюрократической  структуры:

1. преувеличение значимости правил, процедур и норм;

2.  отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия -негибкость структуры.

2.Функциональная организационная структура - традиционная или классическая. Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности; сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки организации - отделы производства, маркетинга и финансов, кадров.

Рисунок 7. Функциональная организационная структура

Преимущества:

1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

2.  уменьшает дублирование условий и потребление материальных ресурсов;

3.  улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки:

 

1.  отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей;

2.  в большой организации цепь команд слишком длинная.

3.      Дивизионная структура (или департаментная) — строится по нескольким основаниям:

 

•   продуктовому (принцип «один продукт - одна структура»);

•   региональному (принцип «один регион - одна структура»);

•   сегментному (принцип «одна группа потребителей – одна структура).

Рисунок 8. Продуктовая  структура

 

Продуктовая структура предполагает, что одному руководителю передаются полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги. Этот руководитель считается ответственным за данный тип продукции. Крупная организация может уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая такую же продукцию. Недостаток данной структуры: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов

 
Рисунок 9. Региональная структура

Создание региональной организационной структуры обусловлено расширением предприятия, распространением влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство, во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия; во-вторых, требует предоставления региональным отделениям относительной самостоятельности в решении многих вопросов. Достоинство: нет необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в новом регионе.

Создание сегментных структур (или потребительских) связано с тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей. Цель такой структуры состоит в удовлетворении потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну категорию населения. Например, издательство литературы для взрослых, детей, учебников. В каждом свой редакторский отдел, отдел финансов и маркетинга, производственный отдел. Следует отметить недостаток сегментных структур – дублирование некоторых функциональных областей, что приводит к увеличению затрат.

С начала 60 годов ХХ века стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных  структур. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды.

Адаптивные структуры. К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

А) проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Проектные структуры могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то соответственно возникают руководители проектов А, В и т.д.

Рисунок 10. Проектная  организационная структура

Основное преимущество – проектная организация концентрирует  все усилия на решении одной задачи. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники  вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; частые изменения вызывают у людей чувство неопределенности.

Б) матричная структура характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. Их иначе называют еще программно-целевыми. Они объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом выделяются руководители проектов, находящиеся в

непосредственном  подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений.

Рисунок 11. Матричная  структура

Проблемы, связанные  с использованием матричной структуры, как правило, состоят в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать»  большое количество вертикальных и  горизонтальных связей в единое целое.

Основными типами организационной  структуры, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются следующие: функциональные, дивизионные, проектные и матричные. Для управления различными видами социальной работы на нижних уровнях применяются функциональные организационные структуры, на верхних -дивизионные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы.