Понятие, принципы действия и пути реализации стратегического менеджмента

 

 

 

      Оглавление

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность стратегического менеджмента.

               Структура и уровни процесса  стратегического управления……………..4

1. Сущность стратегического менеджмента……………………………………….4
2. Основные этапы стратегического управления…………………………………..5

Глава 2. Виды стратегического управления…………………………………………8

Глава 3. Основные составляющие стратегического менеджмента………………..11

Заключение…………………………………………………………………………….13

Список использованной литературы………………………………………………..14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Секрет успеха состоит в готовности использовать

 благоприятные возможности, когда они появятся.

Дизраели

 

Сущность конкурентной стратегии

 есть отношение компании  к своей

 внешней среде.

М. Е. Портер

 

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы-цель».

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.

 

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

 

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

 

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

 

 

 

Глава 1

  Сущность стратегического менеджмента.

          Структура и уровни процесса стратегического управления.

 

1.1 Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения  и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды  фирмы,

- анализ ее внутренней  обстановки,

- выбор и разработка  стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы,

- проектирование ее организационной  структуры,

- выбор степени интеграции  и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии  компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.

 

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента

Основные требования к стратегическому менеджеру:

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированы,

- уметь управлять своими  временем и энергией,

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

- они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

- способностью продвигать  программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к склады обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

 

1.2  Основные этапы стратегического  управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса  и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения  фирмы в частные долговременные  и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии  достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация  стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение  за ситуацией и введение корректирующих  воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

 

Рис.2. Процесс стратегического менеджмента

 

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- уровень корпорации,

- уровень СЗХ (отделений),

- функциональный уровень,

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.

 

Таблица 2.1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ.    Обеспечение синергизма  СЗХ как конку-рентного преимущества    Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ       Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия  СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.   Формирование реакции на изменение внешних условий.   Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.   Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения  обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и  достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах.   Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматрива-ются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфи-ческих подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Виды стратегического управления

Управление на основе решения. Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сфер.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рис. 3

Как видно из схемы, существует два источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;

• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий.

      Рис. 3 Управление  путем ранжирования стратегических  задач

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

• Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

• Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

• Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания.

• Подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы).

• Принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство).

- Обновление списка проблем  и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала.

Порядок действий предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем показан на рис. 4 Характер мер по нарастанию действенности сигнала.

 

Рис.4 Действия предприятия при слабых сигналах о возникновении проблем

 

 Из схемы видно, что  при наличии неточных признаков  опасности (уровень 1) необходимо постоянное  наблюдение за внешней средой  и определение относительной  силы сигнала. Когда источники  опасности или новой возможности  становятся ясными (уровень 2), принимаются  меры к снижению внешней стратегической  уязвимости и повышению внутренней  гибкости предприятия (например, в  случае угрозы снижения спроса  из-за создания товара-заменителя  разрабатываются предварительные  меры по уходу на другой  рынок, расширению ассортимента  и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы  опасности (например, спрос на продукцию  в краткосрочном периоде будет  быстро уменьшаться) или уровень  новых возможностей. Такой сигнал  свидетельствует о необходимости  приступать к разработке подготовительных  сигналов, технико-экономическому обоснованию  проектов или программ, выполнение  которых позволит сократить время  реализации практических мероприятий.