Предприятие как организационная система

5. Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

6. Смутные цели  проясняются и превращаются в  конкретные общие цели.

7. После того, как все члены группы примут  общие цели, решения о распределении  ролей при достижении этих  целей достигается легко.

8. Число возможных  путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям  всех членов группы.

9. Возможности  лидера усиливают и поддерживают  возможности всех членов группы.

10. Все «мощности»  членов группы расширяются м  усиливаются.

11. Индивидуальности  членов группы не подавляются,  а напротив, полностью раскрываются  в попытках достижения общих  групповых целей. И среди членов  группы возникает особый вид  сотрудничества.

О теориях  лидерства

Теперь подытожим  основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства. Таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий закрывала некоторую часть проблемы, но не давала целостности. Ни одна из них не была до конца принята и подвергалась критике, но результаты всех так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории или подхода, который

· Руководителей  можно обучать методам эффективного лидерства.

· Наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить.

Кроме этого, исследователи  пришли к еще одному важному выводу. И на нем мы остановимся подробнее.

«Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода  лидера» там же. Этот вывод, прежде всего, говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. Другими словами, всякое поведение лидера будет в ходу в его компании. «Их решения, действия и пример задают тон всей организации», а «главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации». Управление ценностями - это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что, прежде всего, имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руководителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агрессивной или ориентированной на партнерство) и политике организации (направленной на достижение цели любой ценой - задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда) или на то, как можно наилучшим образом использовать потенциал сотрудников на благо организации.

Если секретарь  в организации посредственно  справляется со своими обязанностями, но превосходно оформляет даже незначительные документы и в свободное время  рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека.

Ценности руководства  проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во внутрифирменном  жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как же наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ, или начать самому работать в команде? Как побудить сотрудников к непрерывному обучению? Возлагать на них непосильные задачи, выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, или самому посвящать один час утром чтению литературы? Если вы руководитель, то вы и так знаете эту закономерность по опыту, так почему бы не сделать ее методом работы?

На этом разговор о роли ценностей можно было бы и закончить, если бы у этой медали не было обратной стороны. Ценности играют ключевую роль и при признании лидера группой, являясь определяющим фактором. Играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества. Если говорить совсем точно, то эти системы ценностей взаимно влияют друг на друга, взаимно изменяясь. Исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с. . Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер - руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то противоречия

Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство - это, прежде всего, ответственность, как мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность - это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требования, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два аспекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем, так как меняется ситуация в мире.

Одно из последних  исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг дает нам достаточно полную картину  таких требований. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

· Постоянно  совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров.

· руководство  организацией, создавая внутренние и  внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными - матричными, взаимозависимыми, временными "командами". Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы.

· Повышать личную квалификацию персонала, так же как  и профессиональный уровень организации  в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе  к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп.

В дополнение в  исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

1. Мыслит глобальными  категориями

2. Предвидит  потенциальные возможности

3. Создает общее  видение будущего

4. Способствует  развитию способностей людей,  делегирует им полномочия

5. Ценит в  людях различия

6. Развивает  командный подход к работе, чувство  партнерства

7. Приветствует  перемены

8. Демонстрирует  знание технологий

9. Поощряет конструктивный  вызов

10. Обеспечивает  удовлетворение клиентов

11. Достигает  успехов в соревновании с конкурентами

12. Демонстрирует  личные достижения, высокий уровень  компетенции

13. Проявляет  готовность к коллективному руководству

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его  либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие  главы компании с призывом к участию  в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная  направленность и связь со  стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры исключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

2. Соответствие  рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

3. Авторитет  рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

4. Драматический  элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая  познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

 

1.5. Команда:  определение, характерные особенности.

Сейчас в  мире много говоря о том, что команда - это неожиданно возникшая мощнейшая  организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Почему же в  современных условиях без командной  работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие далеко не всегда оказывается эффективным?

Видимо, потому, что для легкости руководства  в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для  слаженности работы разработаны  ясные регламенты взаимодействия и полномочий. Это сильнейшая система менеджемента, и развитие бюрократических процедур - прекрасное лекарство против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом.

В мире же динамично  меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:

- кто-то видит  спасение в «разукрупнении предприятия»  или в сокращении уровней управления;

- кто-то внедряет  «командные методы работы» или  переходит к «проектной системе  управления»;