Принципы и процесс диагностики систем управления

1. Поиск и привлечение клиента;
2. Конкретизацию потребностей клиента в холодильном оборудовании (план помещения, объем и размеры камеры);
3. Расчет стоимости заказа и предоплаты (материалов);
4. Получение предоплаты с клиента и заказ материалов;
5. Доставка материалов на территорию клиента;
6. Выставление счета на монтаж;
7. Монтаж, пуско-наладочные работы и сдача.

Данный бизнес-процесс  является относительно новым для  компании и предполагает значительный диапазон изменений при выполнении каждого конкретного заказа.

К централизованным для всей группы компаний можно отнести следующие функции управления:

1. Планирование продаж и контроль за выполнением плана продаж.
2. Управление отклонениями.
3. Анализ, планирование и координация финансовых потоков.
4. Контроль за ценовой политикой компаний.

Планирование продаж производится по обобщенным показателям объема продаж на год с поквартальной разбивкой. Контрольные показатели определяют владельцы группы совместно с руководителями компаний. Контроль осуществляется ежеквартально по результатам продаж.

В случае невыполнения плана  продаж один из владельцев, курирующий компанию,  запрашивает от руководителя компании план мероприятий по повышению  объема. План мероприятий готовится  в произвольной форме и включает конкретные мероприятия по привлечению  клиентов и увеличению продаж. Владелец помогает скорректировать план мероприятий  и какое-то время детально контролирует его выполнение, а по части мероприятий  может даже выступать исполнителем. По мере стабилизации ситуации контроль ослабляется до следующего отчетного  периода.

Анализ и планирование финансовых потоков производится с  учетом интересов всей Группы компаний. Анализ и планирование проводит отдел финансовых потоков Альфа, координацию осуществляют владельцы группы. Координация не формализуется и не документируется и осуществляется путем личных указаний владельцев руководителю компании провести необходимый платеж. В целом финансовая самостоятельность компаний достаточно высокая.

Контроль за ценовой политикой  осуществляют владельцы путем определения  нормы прибыли. Расчет цен осуществляется руководителями компаний и структурных  подразделений через определение  себестоимости оказываемых услуг  и с учетом нормы прибыли. Решения  по скидкам принимаются в индивидуальном порядке по каждому клиенту, единой системы и правил расчета скидок нет.

Документационное и информационное обеспечение управления находится  в начальном состоянии развития. Документируются и хранятся только данные об официальных отношениях компаний с внешними субъектами: договора, официальная переписка по хозяйственным операциям, платежные документы. Данные, необходимые для управленческого учета не фиксируются, не хранятся и не анализируются централизованно и систематическим образом. Фиксация, хранение и анализ осуществляется по усмотрению исполнителей, что не позволяет

В настоящее время в  отдельных компаниях группы идет процесс формализации данных о бизнес-процессах  в бумажных и электронных учетных  формах, например "Сопроводительный лист" для фиксации хода выполнения работ по проекту изготовления электрощита  или Заявка на перевозку грузов

Программное обеспечение  используется для ведения учета  бухгалтерских и хозяйственных  операций ("1 С Предприятие и  Бухгалтерия"), а так же для  решения оперативных задач (AutoCAD, Word, Excel), но не используются программные средства планирования и анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Выводы

Имеющийся уровень централизации  вполне обеспечивает стабильность видов  бизнеса в их имеющемся состоянии. Однако намеченные владельцами группы компаний стратегические ориентиры в виде ежегодного 40-50% роста объема продаж вряд ли могут быть достигнуты без дальнейшей централизации управления бизнес-процессами и их стандартизации.

Рост объема продаж в 40-50% в год в продолжение 3-4 лет не может достигнут за счет естественного  подъема рынка. Следовательно необходимо предпринять активные и целенаправленные усилия по расширению присутствия компаний группы на занимаемых ими секторах рынка. Отобрать у конкурентов их клиентов можно либо за счет демпинговой ценовой политики, либо за счет усиления реальных конкурентных преимуществ и формирования уникального торгового предложения.

Демпинг применим, если целью  является получение контрольной  доли рынка и наличия очень  значительных финансовых ресурсов. Другой тип целей и ограниченность в  ресурсах предполагает вариант усиления конкурентных преимуществ. В качестве таковых могут рассматриваться:

1. Снижение себестоимости продукции за счет укрупнения производства и стандартизации, основных бизнес-процессов;
2. Повышение качества услуг за счет стандартизации бизнес-процессов и централизации их управления;
3. Расширение региональных рынков за счет передачи дилерам готовой технологии продаж.

Под стандартизацией основных бизнес-процессов подразумевается  ужесточение требований к содержанию и результату работы каждого сотрудника, участвующего в процессе, а также  разработку и предоставление ему  различных средств, повышающих эффективность  в типовых ситуациях. Например, библиотека готовых схем в AutoCAD, электронная форма заполнения заявки на транспорт (может быть эффектно реализована даже с использованием стандартной программы Word), средства индивидуального и группового планирования работ (Outlook, Project) и т.п.

Под централизацией управления основными бизнес-процессами подразумевается  различные уровни контроля за их выполнением  и воздействия на них. Начиная  от постановки стратегических целей 

Под передачей технологии подразумевается постановка в компании дилере стандартных бизнес-процессов, обучение сотрудников и дальнейшее централизованное обеспечение деятельности по основным видам ресурсов.

В рамках централизации управления Группой целесообразно сделать  первоочередной акцент на следующих  функциях:

1. Стратегическое управление Группой.
2. Управление финансами.
3. Управление маркетингом и общественными связями.
4. Управление качеством бизнес-процессов.
5. Управление кадровым ресурсом.
6. Документационное обеспечение управления.
7. Информационное обеспечение.

Учитывая стратегические ориентиры и текущее состояние  системы управления группой целесообразно  выделить три этапа централизации:

1. Переход к стратегическому управлению (без создания управляющей компании);
2. Создание управляющей компании (без автоматизированной системы управления данными);
3. Разработка и внедрение автоматизированной системы, и расширение функций управляющей компании;
4. Дальнейшее развитие холдинга, управляющей компании и автоматизированной системы.

Краткая характеристика состава  работ на каждом этапе приводится ниже с указанием ориентировочного срока, необходимого на его реализацию.

Этап перехода к стратегическому  управлению может занять от 3 до 6 месяцев  и включает следующие работы:

1. Постановка стратегического управления через курирование компаний владельцами и тактическое планирование на уровне компании;
2. Разработка единой программы продвижения продуктов и торговых марок группы;
3. Описание, оптимизация, стандартизация и регламентация основных бизнес-процессов с формализацией данных на бумажных и электронных носителях.

Этап создания управляющей компании может быть реализован за полгода и включает следующие работы:

1. Разработка первоочередных процессов, определение структуры и функций Управляющей компании;
2. Постановка документационного обеспечения управления деятельность группы с учетом требований стандарта ISO-9000-94 (как более жесткого);
3. Создание компании, набор и обучение персонала, внедрение централизованных процедур управления финансами и маркетингом, мониторинг персонала.

Этап разработки и внедрения  автоматизированной системы и расширения функций управляющей компании может  быть реализован за год – полтора  и включает следующие работы:

1.  Разработка моделей данных для основных бизнес-процессов и первоочередных функций управления;

2. Разработка или настройка специализированного программного обеспечения (баз данных, средств ввода данных и формирования отчетов);
3. Опытная эксплуатация системы;
4. Доработка процессов второй очереди, расширение структуры и функций управляющей компании управление персоналом, управление качеством.

Такое постепенное изменение  системы управления позволит целенаправленно  поменять базовые элементы корпоративной  культуры - модели поведения сотрудников  при выполнении работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Диагностика системы управления направлена на то, чтобы определить, соответствует ли текущая операционная деятельность компании поставленным задачам  и целям бизнеса. Она фокусируется на оптимизации системы управления и бизнес-процессов. Например, если в компании продажи ниже ожидаемых, причина может быть собственно в продукте и его продвижении, а может объясняться плохо организованными процессами продаж, неоптимальной системой мотивирования сотрудников и т.д. – то есть недостатками операционной деятельности компании. Вот этот последний аспект и является предметом диагностики. За рамками такого анализа остаются вопросы непосредственной разработки стратегии бизнеса. А вот сам процесс стратегического планирования, его связь с оперативным планированием – тоже может являться предметом диагностики. Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.
2. Коротков Э. М. Исследование систем управления. – М.: ИНФРА-М, 2009.
3. Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: Кнорус, 2008.
4. Коутиньо Д. Управление разработками перспективных систем. – М.: Высшая школа, 2002.
5. Игнатьева В. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2008.
7. Мишин В. М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
8. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л, 2008.