Принципы формирования структур организации

Принципы  формирования структур организации

Организационная структура  управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

В рамках организационной  структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Организационную структуру  управления можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям  рыночных отношений, создают опасность  деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности  управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления – должно возлагаться  на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение  между различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это  поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения  для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов  – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных  методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой  экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем  – механизм их достижения.

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

a)  Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

b)  Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

c)  Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

d)  Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния  внешней среды на проектирования организации

I.  Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II.  Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III.  Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь )

IV.  Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V.  Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

До последнего времени  методы построения управления, характеризовались  чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что  приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных  форм в новые условия. Нередко  аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком  узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность  персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев  системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое  установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется  при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному  определению функции управления и нормативов численности как  части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков  на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру  задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности  в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между  системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления. Эти методы имеют  различную природу, каждый из них  в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям[1]:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию  процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных  процедур разработки и принятия решения  между подразделениями, их внутренними  структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и  информационных потоков с упорядочением  взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при  организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют  лишь организацию управленческого  процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при  рассмотрении, оценки и принятия к  практической реализации наиболее эффективных  вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

Метод аналогий состоит в  применении организационных форм и  механизмов управления, по отношению  к проектируемой организации. К  методу аналогий относится выработка  типовых структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о  характере и взаимоотношений  звеньев аппарата управления и отдельных  должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного  типа в конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются  от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.