Принятие групповых решений

Конечными потребителями  на рынке зданий и сооружений являются как физические, так и юридические  лица, ценящие своё время, качественные услуги, экономию средств. Однако необходимо отметить, что основную долю прибыли ООО «Строймонтаж» получает от организаций. На сегодняшний день наиболее крупными заказчиками являются ОАО «Стройиндустрия», ОАО «Пермглавснаб», ООО «Пермская ярмарка», ООО «Май».

В качестве стратегии  охвата рынка организация ООО  «Строймонтаж» избрала концентрированный  маркетинг (так как компания обладает средней мощностью и её средства ограничены), поэтому необходимо будет  выбрать один, наиболее благоприятный для неё  сегмент рынка и сосредоточить на нем все усилия.

На сегодняшний день ООО «Строймонтаж» занимает на данном рынке примерно 8 %.

В целом можно отметить, что ООО «Строймонтаж» имеет  необходимый потенциал для дальнейшего  развития и занятия большей доли на рынке строительства зданий и сооружений. Об этом свидетельствуют его производственные показатели деятельности,  внутренняя политика управления, упорядоченность производственных процессов.

Рассмотрим производственную структуру ООО «Строймонтаж». Компания имеет производственно – технический отдел,  который включает начальника ПТО, инженера – сметчика, инженера ПТО и специалиста по качеству СРМ; пять участков производственно – технической службы; службу главного инженера – энергетик – механик, инженера по охране труда, инженера по подготовке производства и инженера по качеству. Подчинение участков производственно – технической службы возможно как заместителю по производству, так и главному инженеру. Такое разделение обязанностей в ООО «Строймонтаж» вполне соответствует достижению миссии компании, то есть качественному удовлетворению потребностей клиентов, так как за каждый объект несёт ответственность один производственно – технический участок, выполняющий строительные и монтажные работы.

Персонал  Общества   подразделяется   на   постоянных    и    временных   работников.

Постоянные работники - лица, для которых работа в Обществе является основной и с которыми заключены бессрочные трудовые договоры (контракты). Временные работники - лица, для которых работа в Обществе не является основной, в том числе совместители и те, с которыми заключены договоры подряда или трудовые договоры (срочные) сроком менее одного года. По состоянию на 1 января 2010 года общая численность составила 137 человек, из которых 111 постоянный производственный персонал, 1 человек - временный работник и 26 руководителей и специалистов.

Структурными   подразделениями   Общества   являются:   отделы,   участки,   согласно штатному расписанию и организационной структуре управления предприятия.

Наименование    должностей     и    должностные    оклады    определяются     штатным расписанием.   Условия   назначения   на  должность   определяются   квалификационными требованиями, сформулированных в должностных инструкциях, с учетом конкретных распределений обязанностей.

Организационная структура  ООО «Строймонтаж» представлена на рис.3.1.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Организационная структура  ООО «Строймонтаж» является линейной, и поэтому недостатки этой структуры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:

1. она не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуются по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;
2. происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;
3. затруднены связи между подразделениями организации;
4. происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Рис. 2.3. Организационная  структура ООО «Строймонтаж»

Однако положительными чертами этого типа структуры в ООО «Строймонтаж» являются:

- единство распорядительства  и ответственности, т. е. исполнители  подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четкое линейное соподчинение  всех должностей и звеньев  управления, что обеспечивает согласованность  действий;

- простота управления, т. к. существует только один  канал связи;

- личная ответственность  руководителя за конечный результат  деятельности своего подразделения.

Поскольку структура  ООО «Строймонтаж» относится  к линейной организационной структуре, то в ней затруднены связи между подразделениями. Движение информации между подразделениями в некоторых случаях осуществляется с разрешения генерального директора, иногда без. Однако, принимая во внимание характер деятельности ООО «Строймонтаж», применение других типов структур (например, матричной) было бы затруднено.

3.2 Особенности принятия решения  в ООО «Строймонтаж»

Первым шагом при  выработке управленческого решения в ООО «Строймонтаж» является обнаружение (выявление) проблемы. Это наличие несоответствия сроков, низкое качество строительства и тому подобное.

Вторым шагом в процессе принятия управленческого решения  является формулировка ограничений и критериев принятия решения. 

Критерием принятия решения  в данной ситуации может быть достижение соответствия между поставленными  сроками выполнения объекта и  реальными сроками. Это приведёт к большей лояльности клиентов и  доля рынка для ООО «Строймонтаж» в этом направлении, соответственно, будет увеличиваться.

На третьем этапе  руководством компании разрабатываются  все возможные альтернативы достижения соответствия в сроках. Для этого  собирается группа, состоящая из генерального директора ООО «Строймонтаж», заместитель директора по строительству, главный инженер, заместитель по экономике и начальники производственно – технологических участков. При помощи метода мозгового штурма данной группой разработаны следующие варианты решения проблемы. Первый заключается в более жёсткой дисциплине для рабочих, то есть увеличить количество отработанных часов, установить нормы выполнения для каждой бригады и постоянно оценивать производительность труда сотрудников и определять размер вознаграждения в зависимости от качества работы каждого сотрудника. Вторая возможная альтернатива – это ввести систему обучения для сотрудников, повышения их квалификации. Третий вариант, увеличить число сотрудников в ООО «Строймонтаж». И, наконец, четвёртая альтернатива – это некий синтез первых трёх. А именно, оценивать производительность труда работников, а именно бригады, при одновременном повышении их квалификации. И после расчета производительности каждого и вычислении необходимой численности предприятия произвести дополнительный набор в бригады рабочих.

Для оценки каждой альтернативы в ООО «Строймонтаж» было разработано  следующее. На данный момент численность  бригад составляет десять человек: прораб и рабочие разных профессий. Их производительность определили как среднюю, то есть наблюдаются прогулы рабочих, халатное отношение к своим обязанностям. При рассмотрении вопроса возможности обучения сотрудников пришли к выводу, что 56 рабочих имеет разряд ниже четвёртого, тогда как максимально возможный шестой.

Заключение

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого  
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Социальные психологи  выделяют несколько ситуационных переменных, которые оказывают значительное влияние на групповое поведение. Это, прежде всего, личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.

Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов: установление фактов (групповое интервью), оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов), поиск решения (брейнсторминг) и принятие решений.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску  при принятии решения по одной  и той же задаче отдельным лицом  и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Примерами коллективного  принятия решений может служить: метод Дельфи, морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод «635», метод модераций и японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё».

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в  том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

Список литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2007. – 415 с.
2. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. – 2007. - № 10. С. 18 – 20.
3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.
4. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2007. – 467 с.
5. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 2008. – 208 с.
6. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников в группе и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2007.- № 12. - С. 87-92.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2006. –572 с.
8. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2008. – 205 с.
9. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2008. – 245 с.
10. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. -  2007. - №1. - С. 130-136.
11. Клегг Б. Как мотивировать людей. – СПб., 2007. – 315 с.
12. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М., 2006. - 345 с.
13. Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. – М.: Дело, 2004. – 341 с.
14. Митрейкина В. В. Результаты анкетирования персонала как источник информации для принятия управленических решений / В. В. Митрейкина // Мотивация и оплата труда. – 2008. - №  4. -  С. 302 – 307.
15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2005. – 165 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва., 2005. – 542 с.
17. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М., 2006. – 198 с.
18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М., 2009. – 231 с.

¹ Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2008. – с. 63.

² Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2008. – с. 23.

³ Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М., 2006. -  с. 206.

⁴ Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2008. – с. 67.