Принятие решений в организации

Значимость цели. Принятие решения  может преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством для  достижения цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или операционными. Стратегические решения касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Операционные решения связаны  с осуществлением текущих целей  и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может  приниматься, с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдет сравнительно короткий срок, то решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений  в процессе их реализации, так или  иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые  решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы. То есть результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Нецентрализованные – это новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда  выбранная альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными.

Способ фиксации решения. По этому  признаку управленческие решения могут  подразделяться на фиксируемые, или  документированные (т.е. оформленные  в виде какого-либо документа) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Основания для принятия решения. Интуитивные решения, когда лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения  и критерий эффективности. Цель при  этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения  в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как  организационное действие не связано  с конкретным действиям, его содержанием  и способом осуществления.

Принятие правильного решения  – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

В таблице 2. рассмотрим два уровня принятия решения в организации  на примере индивида и организации.

Таблица 2

Принятие решений

Решение на уровне индивида	Решение на уровне организации
Наличие индивидуального  умения	Создание соответствующей  среды
Важен процесс принятия решения  как такового	Важно принятие решения к  определённому моменту
Классификация решений	Вовлечение всех уровней  управления
Имеет дело с ошибками в  решении	Имеет дело с неопределённостью
Решение определяется используемым индивидуальным стилем	Решение носит групповой  характер
Создание и выбор альтернатив	Управление творчеством  и новаторством
Взятие риска на себя	Выполнение решений

Принятие решений в организации  характеризуется: сознательной и целенаправленной деятельностью, осуществляемой человеком; поведением, основанным на фактах и  ценностных ориентирах; процессом взаимодействия членов организации; выбором альтернатив  в рамках социального и политического  состояния организационной среды; частью общего процесса управления; неизбежной частью ежедневной работы менеджера; важностью  при выполнении всех других функций  управления.

Рациональность решения обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

Рисунок 1 - Процесс  принятия решений.

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы  сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация  производит.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и  систематизированный процесс, состоящий  из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся  совершением действий, решающих эту  проблему. Важно также отметить, что в процессе принятия управленческих решений необходимо осознать и признать тот факт, что какое-либо принимаемое  решение имеет смысл и его  осуществление выполнимо с заранее  запланированными условиями. Эти условия  наиболее четко представлены на рисунке - 2.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ  НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
Восприятие  и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА  РЕШЕНИЯ
Разработка  альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения Анализ и  контроль выполнения решения Обратная  связь и корректировка

Рисунок 2 - Процесс принятия решений.

Признание необходимости решения  включает следующие этапы:

- Признание проблемы;

- Формулирование проблемы;

- Определение критериев успешного  решения проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс  принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его  принятия.

1.2 Методы принятия управленческих решений и информационное обеспечение процесса принятия решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот  некоторые из них.

1. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

2. Декомпозиция. Представление сложной  проблемы, как совокупности простых  вопросов.

3. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

5. Метод неспециалиста. Вопрос  решается лицами, которые никогда  не занимались данной проблемой,  но являются специалистами в  смежных областях.

6. Метод теории игр. Задачи  решаются в условиях полной  неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск возможных  решений проблемы на основе  заимствования из других объектов  управления.

Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество, которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечения как процесса входит понятие коммуникация.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация является сложным процессом, состоящим из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50–90% всего времени. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель – это лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.

2. Сообщение – информация, закодированная с помощью символов.