Принятие решений в организации

23. Выполнение решения контролируется  по промежуточным и конечным  результатам и срокам выполнения  программы реализации. Полученная  информация в ходе выполнения  решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной  на этапе 23, определяется наличие  отклонений. В случае «нет» процесс  заканчивается, в случае «да»  переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные  отклонения серьезны (с точки  зрения предъявленных к программе  требований и ограничений) и  нужны ли дополнительные решения.  При ответе «нет» следует вернуться  к этапу 22 и ограничиться простой  корректировкой. При наличии серьезных  отклонений, требующих воздействия  на систему, возникает необходимость  возобновить процесс с этапа  1 для выработки и реализации  дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений позволяет систематизировать  решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает  контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать  основой при составлении структурно – информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять  ряду требований:

- быть реальным, т.е. исходить  из достижимых целей, реально  располагаемых ресурсов и времени  (поэтому решение должно содержать  цели, декомпозицию (расчленение) цели  на задачи, оценку располагаемых  и потребных ресурсов, сценарий  достижения целей в результате  решения задач и другие элементы  соответствующей направленности);

- содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно  включать разделы, охватывающие  организацию, стимуляцию, контроль  при реализации решений;

- быть устойчивым по эффективности  к возможным ошибкам в определении  исходных данных;

- готовиться, приниматься и выполняться  в реальном масштабе времени  тех. процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

- быть реализуемыми, то есть  не содержать положений, которые  сорвут исполнение в результате  порождаемых им конфликтов;

- быть гибким, то есть изменять  цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

- предусматривать возможность  верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами  и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами  и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование  различных видов нормирования при  прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно  предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения.

Организация выполнения решения может  включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой  системы при решении крупной  новой проблемы. В этом случае может  использоваться метод функционально-логического  проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального  конфликта, порождаемого несоответствием  административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий.

При этом происходит перераспределение  функций подразделений, их специализации  и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в  организационно-производственной системе, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным, целевым.

Общеорганизационным стимулированием  называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации  на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может  обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При  выходе факторов здоровья за пределы  названного диапазона общеорганизационной  мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и  выделить на это соответствующие  ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

Отсутствие реальных мероприятий  по контролю, особенно, когда это  известно еще на стадии разработки решений, может сделать всю остальную  работу по подготовке и принятию решений  бессмысленной.

Качество управленческого решения  определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Качество управленческого  решения зависит от ряда факторов:

- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от  помех и ошибок, формой представления  (Известно, что точность результатов  расчета не может быть выше  точности, используемой для расчета  информации);

- оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

- своевременности принимаемых  решений, определяемой скоростью  их разработки, принятия, передачи  и организации исполнения;

- соответствия принимаемых решений  действующему механизму управления  и базирующихся на нем методов  управления;

- квалификации кадров, осуществляющих  разработку, принятие решений и  организацию их исполнения;

- готовности управляемой системы  к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным  ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

3. Классификация управленческих решений

1. Степень повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей;

· оперативные (тактические) решения  связаны с осуществлением текущих  целей и задач. По времени они  рассчитаны на период, не превышающий  месяца;

· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью;

· запрограммированные решения  – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения.

· незапрограммированные решения  требуются в ситуациях, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы или сопряжены  с неизвестными факторами. Они могут  носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции;

· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях  – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

· рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

3. Сфера воздействия.

Результат решения, может сказаться  на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Решение, однако, может приниматься  и с целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным.

4. Длительность реализации. Учитывая, что любое управленческое решение  строится на предварительном  прогнозировании, различаются решения  по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.). Все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных  решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Оперативные решения предусматривают  меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки  их исполнения и исполнителей). Их реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное.

5. Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений  в процессе их реализации, так или  иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с  тем имеются и решения, последствия  которых необратимы.

6. Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом  формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация.

7. Количество критериев  выбора.

Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.

8. Управленческие решения  можно классифицировать и с  позиции количества рассматриваемых  целей - как одноцелевые и многоцелевые.

9. По субъекту, принимающему  решения, выделяются решения:  индивидуальные, коллективные и  коллегиальные. Первые принимаются  лично руководителями, вторые - коллективами  предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

Лицом, осуществляющим выбор  из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и его решение будет соответственно единоличным.

Однако в современной  практике менеджмента всё чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение  которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия  группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения.

Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.