Причины конфликтов и их роль в управлении организацией

Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — M.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА. М, 2001. - 527 с.

2. Роль руководителя организации в управлении конфликтами 2.1 Руководитель как субъект конфликта Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Конфликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безрезультатно) разные субъекты управления. [3, с. 9]

Эту роль, в первую очередь, выполняют сами участники конфликта. Им так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возникающих конфликтов — одно из непременных условий взаимоотношений между людьми, занятыми совместной трудовой деятельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы. [7 с.ЗЗ]

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становиться в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще её «искрит». Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное. Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес - процесс.¹

2.2 Руководитель — посредник в конфликте Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную ситуацию возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес — вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя "замораживать" конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт. [8, с. 89].

'Кротова H.B., Клеппер E.B. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика,2005. -

320 с.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходиться работать вместе, приспосабливаясь, друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную и наоборот. Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к применению (рис. 7). [5, с. 44].

Рис. 7 Стратегии управления конфликтом Часто в качестве посредника выступает  руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом  авторитетным, к тому же наделенным

 

властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованными в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности. Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречие и расхождение. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно если предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменяющих обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя. В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических и морально- этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.¹ 

3. Диагностика конфликта в организации  ООО «Спорт-

Класс»

3.1 Характеристика предприятия Адрес: РТ г. Набережные Челны, пр. Автозаводский д. 22/02 ТДЦ ""Олимп"" каб. 1 ООО «Спорт-Класс». Занимается следующими видами деятельности: деятельность баров; деятельность ресторанов и кафе.

 

Кухня: европейская

Меню: мясное, рыбное, постное, диетическое, овощное, вегетарианское, мусульманское, кошерное, детское, десертное, фитнесс Предложение: коктейль-бар Обслуживание: полное

Дополнительное обслуживание: гардероб, охрана Шеф-повар: Дадонов Андрей Николаевич

Алкоголь: витаминные, молочные, фруктовые напитки, натуральные соки и т.д.

Количество столиков: 7

Количество столиков на одного официанта: 4

Особенности: диванчики, столики, неоновый свет, кондиционер

Развлечения: TV-видео, спорт-трансляции

Музыка:.lounge, клубная 

Часы работы: круглосуточно

Вход: круглосуточно, face-control, dress-code

Парковка: охраняемая, бесплатная

Миссия. Компания ориентируется на современные, мировые стандарты качества и старается нести гармонию и радость в каждый дом и каждому человеку.

Оргструктура:

 

Данная оргструктура является линейно-функциональной структурой. Является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. Основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-фун- кциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Основное преимущество линейно-функциональной структуры состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и

отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Кроме того, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях. [6, с. 218] 3.2 Причина конфликта в ООО «Спорт—Класс»

Конфликт в ООО «Спорт-Класс» произошел между сотрудниками бара и директором организации. Бар был образован несколько месяцев назад до описываемых событий, сотрудники ранее были заняты в другой сфере работы и не имели опыта в данной сфере, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводило. Отношения между администратором Ногиным Михаилом Валерьевичем и его сотрудниками были полностью дружелюбными, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря лёгкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники на равне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством.

Директор организации Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося коллектива, и поскольку дело было новым, администратор и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению к подчинённым, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать всё самой, а до подчинённых доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений что её действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, мнение подчинённых по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.

По прошествии какого-то времени  с момента образования подразделений  бара, сотрудники окончательно освоились  с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчёты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования бара и методов выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы, о которой администратор Ногин М.В., конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.

С этого случая отношения резко  изменились. Все свои силы Кузьмина А.Д. бросила на контроль за баром. Она  активно вмешивалась в работу, не редко отдавая распоряжения в  обход Ногина и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед подчинёнными и коллегами. Участились случаи вызова Ногина «на ковёр».

Не обладая навыками общения  с клиентами и не будучи в курсе  причины возникновения конфликта между посетителями и обслуживающим персоналом (конфликт был не существенный) Кузьмина вмешивалась в разговор, тем самым усугубляла ситуацию, что приводило в более масштабный скандал с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она не сдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушая собеседника.

В итоге они постарались сократить  до минимума все контакты с директором, утаивая положение дел и даже документы на подпись стали носить к её заместителю, а не к ней. Резко  ухудшились отношения между Кузьминой и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были и у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство не справедливости. Атмосфера была очень наколённой, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.

3.2 Анализ и пути решения конфликта в ООО «Спорт—Класс» Конфликт определенно является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально — психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длинный, затяжной.

Столкновение интересов имеется между администратором с одной стороны и директором организации с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения - директора.

Определим причины возникновения конфликтной ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль, организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснений отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях.

Можно дать однозначную оценку данного конфликта, как носителя отрицательных тенденций и отрицательных последствий, таких как создание дополнительных помех трудовой и социальной активности, подавление

делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнений процесса восстановления деловых отношений.

Каждая из сторон имела свой индивидуальный стиль, то есть способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения. Используя модель Томаса- Киллмена, определим стили поведения участников. Без всякого сомнения Кузьмина придерживалась такого стиля поведения как конфронтация, ориентированного на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а той в ущерб им. Работники же бара пробовали несколько стилей: когда сотрудничество не увенчалась успехом, выбрали уклонение.

На основе собранной информации и анализа заполним карту конфликта (таблица 1).