Проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий

• лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;
• большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
• независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

     Проблема  связана не с тем, что корпоративные  стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может  выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят  от производственных компаний, находящихся  под их руководством. Практически  все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что  производственные компании представляют собой автономные экономические  единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил  свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства. 
  Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели. 

     2.2 Формулирование стратегии.

     После проведения стратегического анализа  и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей стратегического управления — формулированием стратегии.

Основные  этапы разработки стратегического  плана представлены на рис. 8.

На нем  показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы  разработки стратегического плана  определяются в соответствии с его  форматом. В качестве формата стратегического  плана можно выбрать следующий:

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития;
• цели;
• стратегия;
• стратегические задачи;
• описание стратегических задач.

В качестве приложения к стратегическому плану  могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

     Итак, следующим после стратегического  анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности.

Многие  организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который  просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать полный вариант стратегического плана со всеми его основными элементами. Да, пусть миссия пока будет несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического  плана (рис. 8) можно только после  того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась  стратегическая сессия, генеральный  директор сказал, что, пока с миссией  не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум  дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный  стратегический план еще никому не удавалось.

Руководители  компаний должны понимать важность четкого  формулирования миссии, которая:

1. Является базой для:
• разработки стратегии,
• принятия решений,
• разрешения конфликтов.
• построения системы мотивации персонала.
2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

a) клиентов,  
b) поставщиков,  
c) инвесторов,  
d) партнеров,  
e) рынка труда.

Существуют  определенные требования к тому, что  должна включать в себя миссия компании, это:

• целевые ориентиры организации;
• ее сфера деятельности;
• продукты;
• рынки;
• используемые ресурсы;
• возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
• система ценностей, определяющих традиции;
• интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

Миссия  компании, к формулированию которой  предъявляются определенные требования, должна:

• быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
• вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
• не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
• быть созидательной и вдохновляющей.

   Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому сотруднику организации. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно разработать несколько вариантов для потребителей, акционеров и сотрудников компании. Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном варианте. Главное, чтобы миссия выполняла свою функцию, а в каком виде она будет существовать — это уже вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто бывает сложно.

   Компании  используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной  компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При  этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был  свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников  компании могли лишить премии.

2.3 Виды стратегий

     Если  у компании только одно направление  деятельности, то, по сути, корпоративная  и продуктовая стратегия —  это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется  несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия  должна определить, как следует развиваться  продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления  деятельности или появление нового), это обязательно должно найти  отражение в корпоративной стратегии  компании. Иногда разрабатывать стратегию  диверсификации или увеличивать  количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для  других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял  сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой  компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Пример  корпоративной стратегии для  торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 17.

     Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений  деятельности. Для формирования продуктовой  стратегии можно воспользоваться  известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion(продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции — никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).

     Этот  рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой — очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд.

     Следует еще раз напомнить, что при  разработке стратегического плана  очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту  работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые  приведут к серьезной потере времени.

     В одной компании занимались разработкой  стратегии и слишком мало времени  уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень  быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать  результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому  управлению не провели (как обычно в  таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными. В одной  анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик  души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и  другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство  этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для  сотрудников компании вопрос питания  стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     При определении стратегии фирмы  необходимо учитывать огромное число  факторов: цели, состояние рынка, положение  на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции  развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении  альтернативных вариантов стратегии  зависят от выбора приоритетного  направления.