Проблемы управления творческим потенциалом персонала

Получается, что когда  мало творчества – для компании плохо, много – тоже может быть плохо. Как определить оптимальную  зону (оптимальную среду) допустимого творчества персонала?  

Подобные решения хороший менеджер принимает интуитивно, на основе имеющегося опыта. Но интуитивно принимаемые решения не всегда эффективны, и могут быть ошибочны. Можно ли управлять творчеством персонала на рациональной и систематической основе? В известные схемы управления творчество не вписывается. Как решить проблему управления творческой деятельностью?

Вопрос об управлении творчеством в большей степени  пока еще теоретический, нежели практический. Решение этого вопроса должно, как мне представляется, разрешиться разработкой системы управления творчеством, включающей в себя:

• методы развития творческих способностей персонала и генерации новых идей для решения нестандартных задач (в этой области наработок уже много),
• методы формирования условий для развития творчества сотрудников (творческого климата организации) (здесь тоже много конкретных наработок),
• методы диагностики творческого климата (научно-практических достижений в этой области уже меньше),
• показатели и методику для оценки творческого потенциала персонала (слаборазработанная область исследований),
• модели, связывающие результат социально-экономический деятельности персонала (организации) с творческим потенциалом персонала и показателями, характеризующими творческий климат в организации.

Задача, грубо говоря, заключается в следующем: повысить эффективность деятельности персонала за счет регулирования творческого потенциала персонала и организационной среды (не только улучшения, но и при необходимости сдерживания). Т.е. речь идет об оптимизации творческой деятельности.

Понятно, что универсальной модели (приемлемой для всех организаций и предприятий) быть не может, модели будут различаться для разных типов организационных и бизнес-структур. Но сейчас отсутствует даже методология построения подобной модели. Поэтому вопрос находится пока еще в теоретической области. Практически этот вопрос решается, но решается интуитивно, что далеко не всегда приносит нужный результат.

Задача управления творчеством актуальна лишь для «творческого персонала», т.е. сотрудников, которые способны внести творческий вклад в результаты индивидуальной или коллективной деятельности. Это могут быть предприниматели, менеджеры, разработчики новой техники, научные работники, рационализаторы, изобретатели и т.д.

Целый ряд творческих профессий обслуживает сейчас сферу бизнеса: это сотрудники рекламных агентств, дизайнеры, архитекторы, артисты, event-менеджеры, журналисты и многие другие. Однако что отделяет их от классических работников корпораций – так это неспособность вписаться в корпоративную культуру.

Бывает, что творческие сотрудники не могут сработаться с коллективом, их точки зрения могут не совпадать с взглядом вышестоящего начальства, а загоревшись какой-то идеей, они не способны от нее отказаться. А иногда и переделывать бывает лень, поэтому дизайнеры, сценаристы стремятся убедить заказчика, что так – и только так.

Несмотря на свою чрезвычайную актуальность для бизнеса, творческие кадры, по мнению некоторых руководителей, иногда даже оказывают демотивирующее влияние на коллектив. Например, руководитель одной из ИТ-компаний столкнулся с такой проблемой: получив задание, программист целыми днями спокойно играл в компьютерные игры (естественно, подавая плохой пример сослуживцам). Спустя несколько дней он выдавал готовую программу, над которой безуспешно бился целый отдел. Так получалось каждый раз, и все бы хорошо, но сослуживцы, глядя на талантливого сотрудника, тоже перестали работать.

Творческому персоналу трудно работать в жестких рамках, соблюдать определенные требования и офисную иерархию. Более того, перейдя на менее творческую работу, такой сотрудник может весь отдел замучить своим нестандартным подходом.

Руководство одной компании решило повысить талантливого копирайтера  до должности консультанта по рекламе. Теперь в его обязанности входило  написание отчетов. Сотрудник творчески подошел к этой обязанности: один отчет он писал белым стихом, другой – пушкинской строфой. Периодически он также выполнял отчет зеленым цветом. В результате начальство решило, что пора решать вопрос кардинально. В пару к профессионалу наняли студента, который слушал его рассуждения и записывал их в шаблон. Самому консультанту писать запретили.

Казалось бы, изолируй «творцов»  от остального мира, и их энергия  пойдет в мирное русло, но – нет. Даже оказавшись в среде себе подобных, творческие сотрудники не хотят оставаться незамеченными и стремятся выделиться из коллектива любой ценой. Так же известна склонность «творцов» опаздывать. Дизайнер приходит на работу к часу – двум дня, креатор входит посредине совещания, на котором обсуждается его проект, а опытный глава архитектурного бюро назначает встречу на 10 утра, надеясь, что подчиненные подтянутся к полудню.

Более того, как только сотрудники собрались, начинаются капризы, «перетягивание каната», выяснение, кто будет отвечать за самый заметный пост и так далее.

Творческая личность – это человек, который любит так или иначе привлекать к себе внимание. Он яркий, эффектный, неординарный, и его продукт такой же. А вот если у подобного человека нет возможности выдвинуться на первое место благодаря творчеству, он начинает обращать на себя внимание за счет интриг, скандалов, опозданий. Даже если его за это ругают при всех – втайне это ему нравится.

Образ возничего на колеснице как  символ управления креативной энергией известен еще со времен античности. Как известно, он должен был удерживать лошадей, балансируя на двухколесной конструкции и постоянно рискуя быть затоптанным. Руководитель творческого отдела ничуть не меньше напоминает этого ловкого юношу. Ведь его задача – выполнить работу качественно и одновременно учесть способы и стиль работы своих подчиненных. А добиться от них результата не так уж легко.

Основные трудности  управления сотрудниками творческого  отдела связаны с тем, что они  не всегда понимают природу бизнеса. Творчество в бизнесе – это не самовыражение, а деловой процесс, направленный на получение определенного результата. Поэтому иногда возникают трудности с поисками компромиссных вариантов, с пониманием того, что не все исправления, которые просят сделать, являются злом.

Главная трудность –  это нестабильность качества работы творческих сотрудников. На втором месте – слабый уровень их подготовки, отсутствие социального опыта, грандиозные пробелы в образовании. Но с этой точкой зрения согласны не все. О специалистах подобного рода ходят, на мой взгляд, неоправданные слухи, будто это люди «не от мира сего», неудобны в общении, обидчивы, непунктуальны и не всегда продуктивны. Как правило, над творческими сотрудниками стоит такой же творческий директор, который понимает все нюансы и тонкости профессии. Действительно, творческому сотруднику часто необходим администратор-реалист, который приводил бы талантливые замыслы к согласованию с реальностью.

Однако творческого  сотрудника нельзя торопить, напоминать ему про сроки, а тем более  – вмешиваться в процесс: сделай это сначала, а это потом. Творческие люди инстинктивно сопротивляются слишком авторитарному подходу руководства. Нельзя решить проблему с ними, просто скомандовав: «Делай, как я!». Они требуют большего времени и внимания.

Безусловно, такие специалисты нуждаются в особой опеке. Здесь важное место имеют «поглаживание» по самолюбию, посулы «пряников», комфортная организация офиса и рабочего места. Главное же – восхищение плодами их творчества. Заставить творческую личность работать на максимум можно. Порой для этого требуется стать для этого сотрудника мамой или отцом, лучшим другом, поклонником, любимым человеком, музой, но только не строгим начальником.

Конечно, возможен и подход, минимизирующий личное влияние руководителя-администратора на творческую личность. Однако он оправдывает  себя при более поточной организации  творческого процесса. При этом творческая работа совершенно не означает отсутствие системы управления.

Вместе с тем упор можно сделать на неоценимый вклад  каждого творческого сотрудника, а недостатки самодисциплины, в случае необходимости, могут быть преподнесены в ракурсе их негативного влияния на творческий процесс.

Не стоит недооценивать  оборудование рабочих мест или комнат отдыха, равно как и страсть  творцов к преобразованию окружающей обстановки. Это может быть звучание любимой музыки, творческий беспорядок на столе или мало кому понятные изображения на стене. Но даже выполнив все требования творческого персонала, никто не будет застрахован от бесконечных перепадов настроения. Творчество нуждается в психологическом настрое и азарте. Как только у сотрудника пропадает страсть, он уже не в состоянии создавать шедевры, которые могут давать новую силу бренду. Если творец постоянно отдает часть себя, то он должен где-то получать новую энергию.

Задача руководства – создать такие условия, в которых команда будет открытой системой, важно стимулировать желание людей творить  не только в рамках работы, но и для души.

Если муза пришла к сотруднику, а его постоянно отвлекают, то его рабочее время тратится напрасно. Творческий сотрудник должен иметь возможность отстраниться от всех ненужных раздражителей даже в стенах «холодного» офиса. В этих целях некоторые даже вывешивают флажок «Недоступен». И никто не смеет потревожить сотрудника, пока этот символ стоит на столе.

В качестве вывода по вышеописанному сформулируем минусы творческого сотрудника:

• не способен вписаться в корпоративную культуру,
• оказывает демотивирующее влияние на коллектив,
• подвержен перепадам настроения,
• стремится выделиться любой ценой,
• не способен отказаться от своей идеи,
• нестабильно работает.

Работа творческого персонала требует:

• правильно и грамотно сформулированной задачи,
• невмешательства руководства в рабочий процесс,
• надлежащей атмосферы,
• постоянного признания и самореализации,
• периодического уединения,
• смены обстановки.

Заключение

Для менеджеров в большинстве организаций одной из наиболее желательных и пользующихся спросом характеристик является творческий потенциал.

Творческий потенциал персонала является главным фактором эффективного функционирования и развития любой организации. Это положение одинаково применимо как в бизнесе, так и в управлении государственными и муниципальными органами и институтами. В современном обществе уровень развития техники и технологии настолько высок, что невозможно получить значительное преимущество на рынке только за их счет.

Однако творческий персонал кроме вышеперечисленных достоинств, имеет и свои недостатки, которые  так же были рассмотрены в работе. Именно поэтому для управления творческим потенциалом персонала руководителю требуются дополнительные знания и  навыки. Такие сотрудники не подходят под «общую планку», поэтому и подход к их управлению должен быть особый.

Конкретная деловая  ситуация для анализа

окончил Полиграфический институт пять лет назад, получив специальность инженера-механика. Человеком он был веселым, общительным, с чувством юмора, но это не мешало ему хорошо учиться, и он получил по окончании института «красный диплом». Ребята из группы вначале посмеивались над тем, что он так серьезно относится к учебе, но потом, видя, что он такой же компанейский парень, как и они, привыкли к нему, ни одна из вечеринок не проходила без Сергея. Сергей был целеустремленным молодым человеком и знал, что к достижению своей цели он придет только через знания. К тому же он был из простой семьи, никаких знакомых, которые могли бы его устроить на работу после окончания института, у него не было, единственный шанс пробиться в жизни - это надеяться на свои силы, знания и счастливый случай.

После окончания института Сергея приняли в государственную типографию «Красный Пролетарий». Отношения в коллективе у него сложилась прекрасные. Он был одним из самых молодых сотрудников типографии и вносил в атмосферу что-то живое, радостное, и его за это очень любили. Все видели, как он ответственно относится к работе, и удивлялись, что молодой человек с таким энтузиазмом буквально за гроши работал и ему это нравилось. Это видел и Григорий Александрович - начальник цеха, где Сергей работал. Григорию Александровичу было около 50 лет, но выглядел он моложе. Он не повышал голоса, всегда все объяснял по несколько раз, если кому-то не было понятно, никогда не раздражался. Ему нравилась его работа. У Григория Александровича не было семьи. Поэтому с приходом Сергея в нем проснулись отцовские чувства, он стал относиться к нему как к сыну.