Проектирование организации

На рис. 4 показана возможная  взаимосвязь между двумя первыми  переменными. Обе переменные, рассматриваемые  в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации. Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в  другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделение с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные – у тех, которые будут находится в квадранте 3.

1 Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения	3 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов
Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ 2	Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров 4

Высокая

 

Неопределенность в  знании относительно того, как делать работу

 

 

Низкая 

   Низкая            Неопределенность в       Высокая     

                          поступлении работы и 

                           месте ее выполнения

Рис. 4. Влияние технологий на проектирование организации

Третья переменная, характеризуемая  взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости  работ в организации каждое подразделение  является относительно автономным и  делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость  работ появляется в организации  тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость  требуется в ситуации, в которой  конечный результат работы одного подразделения  становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость  работ часто возникает между  производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость  является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.5.).

Наличие большого числа  связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации  больших усилий по интеграции ее частей, усложнение ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.

3. Стратегический выбор

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал  принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы совместного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 6.).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает  непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобным им подразделений.

Вторая область стратегического  выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организационные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и  территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции  за рамки национальных границ потребует  учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Влияние стратегии на дизайн организации может быть проиллюстрирован следующей схемой (рис. 7.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации  связано с принятым ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

• разделение труда и  специализация;

• департаментизация  и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно  сравнить со строительством «организационного  здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение о размерах этих частей и т.п.

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного  функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или  одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и тоже. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный ЦИК действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в  организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная  с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции  или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации  как в целом, так и в ее отдельных  частях. Этот путь специализации имеет  вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частные контакты c коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация  порождает и негативные результаты. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

2.2. Департаментизация  и кооперация

Рост специализации  отдельных работ в организации  ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредствам департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. В данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории – с «географией» работ в организации. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде (рис. 8).

С развитием специализации  работы, связанной с получением и  распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип депертаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – это люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т. п. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 9).