Психологическое сопротивление изменениям в организации

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Представим результаты анализа в табл. 2.

Таблица 2 Методы преодоления сопротивления изменениям

Из приведенного выше следует, что успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование  только одного или ограниченного  числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2.3 Выбор метода  в зависимости от уровня, на  котором происходят изменения

Прочно укоренившаяся  традиция рассматривать отношения  людей к стратегическим изменениям в терминах силового поля — только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретроградов» — плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации.

Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы, уровне индивида.

Понимание того, на каком  уровне возникает сопротивление, и  чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях.

Уменьшение  сопротивления на организационном  уровне

Организационный уровень  предполагает наличие организационных  барьеров. Примерами таковых являются:

• Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «не синхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления в таких случаях — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уменьшение  сопротивления на групповом уровне

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень  так же имеет некоторые особенности:

• Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
• Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
• Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы
• Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
• Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
• Информированность всех членов группы.

В организации часто  возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления  стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уменьшение  сопротивления на индивидуальном уровне

Индивидуальные сопротивления  так же можно разделить на три подкласса:

Логическое  сопротивление

Представляет собой  несогласие сотрудников с реальными  издержками, фактами, рациональными  доводами, логикой. Логическое сопротивление  возникает потому, что нужно реально  затратить много времени и  усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

Психологическое сопротивление

Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать  угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление

Представляет собой  результат вызова, который изменения  бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

К индивидуальным барьерам можно отнести:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать, и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Таким образом, истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению.

Заключение

Подводя итоги о проделанной  работе, можно сделать следующие выводы:

1. Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям. Также существует разделение причин на технические, политические и культурологические.
2. Сопротивление может иметь много форм: категорическое отрицание, абсентеизм, беспомощность и т.д. Сопротивление может быть открытым и скрытым, намеренным и несознательным. Самыми распространенными формами проявления сопротивления являются: отрицание, индифферентность, демонстрация некомпетентности, скептицизм, пессимизм, нетерпение.
3. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
4. Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали ряд методов по преодолению сопротивления персонала: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.
5. Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.