Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

      Структурировать проблему позволяет  процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

     По  результатам работы по выявлению  проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

     Поставленная  цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

     Далее я рассмотрю процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы.

     Согласно, приведенных материалов о проделанной  работе по выявлению проблем, нами выявлена наиболее важная для стратегического  развития предприятия проблема. Она  связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. 
 

     Рис. 2. Дерево решений. 

      Можно предложить несколько вариантов  решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рис. 2):

     Алгоритм  выбора метода решения определенной проблемы представлен на рис. 2.

     Согласно  приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения  проблемы увеличения эффективности  деятельности фирмы «A-Plate» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения: 
 
 

1. Сформировать  новую структуру маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

     Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой  маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

     Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

     В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

     Из  предложенных способов решения проблемы два не удовлетворяют данной фирме:

     - во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

     - во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

     Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

     Для принятия решения, требующего определения  и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется  возможность непосредственного общения  для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

     Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

     Для этого мы составили следующее  дерево целей (см. рис. 3).

     В соответствии с приведенным деревом  решений необходимо установить все  моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия «A-Plate» можно выделить следующие рисковые ситуации:

• Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;
• Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;
• Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

     Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

     С другой стороны, необходимо производить  несколько видов продукции, а  не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость. 
 
 

    Заключение 

    Поставленные  во введении цели, на мой взгляд, в  работе были раскрыты.

    Выявили и проанализировали проблемы конкретной фирмы, а так же разработали принятие решений по их ликвидации. Уяснили место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознали их место в информационной системе предприятия.

    Как было отмечено ранее решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

    Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

    На  характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты  и достоверной информации, которой  располагает менеджер. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

    Комплексный характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

    Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

    Принятие  решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

    Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

      В настоящее время отработаны и  широко используются процедуры конструирования  управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления  системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

      Большое внимание уделяется технологиям  выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе  формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

      Каждый  предлагаемый альтернативный вариант  решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

    История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы. 

1. Ременников  В.Б. Управленческие решения, 2009.
2. Принятие управленческого решения: учебник для вузов./М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007.
3. Роменников В.В. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов, М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
4. Кохно П.А,, Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. – М., 2000
5. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие для вузов – М.:»Дашков и К», 2009.
6. Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 1995
7. Мескон М, Альберт М, Хедоурм Ф. Основы менеджмента, - М. «Дело»,1989