Разработка предложений и их обоснование по совершенствованию формирования кадрового резерва

• потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи  с выездом в другой район и  др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва  и корректируются в течение всего  периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения, дифференциацию резерва  в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора  заместителей группы руководителей. При  этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для  дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников  участков в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление  списка резерва включает: формирование  списка кандидатов в резерв  и создание резерва на конкретные  должности.

В процессе формирования резерва  следует определить:

1) кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв; 2) кто из включенных  в списки кандидатов в резерв  должен пройти обучение; 3) какую  форму подготовки применить к  каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей  и перспективы использования  на руководящей должности.

Для формирования списка резерва  используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана  для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий  руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для  оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки  работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности  того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается  кандидат или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих  должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая  которые работник может стать  кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).

При формировании системы  качеств руководителя в резервируемой  должности, наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда —  интерес к профессиональным проблемам  и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и  потенциальные возможности —  высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая  и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление  совокупности качеств кандидата  и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение  кандидатов на одну должность и выбор  более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как  правило, недостаточно отобрать  способных к продвижению сотрудников  — важно правильно подготовить  их к должности и организовать  продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие  методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности  на своем и другом предприятии;

• учеба в институте  и на курсах в зависимости от планируемой  должности. [6, с. 69-76]

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

1) Общая программа включает  теоретическую подготовку — обновление  и пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней  (базовой) подготовкой; обучение  специальным дисциплинам, необходимым  для повышения эффективности  управления производимым. Форма  контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа  предусматривает разделение всего  резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим  направлениям: деловые игры по  общетехническим и специальным  проблемам; решение конкретных  производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка  конкретных рекомендаций по улучшению  производства и их защита.

3) Индивидуальная программа  включает конкретные задачи по  повышению уровня знаний, навыков  и умений для каждого специалиста,  зачисленного в резерв, по следующим  направлениям: производственная практика  на передовых отечественных и  зарубежных предприятиях, стажировка  на резервной должности. Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками  подразделений и утверждаются  руководителями предприятия. Систематический  контроль за выполнением индивидуальных  планов осуществляется руководителями  подразделений и работниками  службы управления персоналом, ответственными  за подготовку резерва. 

 

1.3 Источники и этапы процесса формирования резерва

Источники резерва кадров на руководящие должности:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва  кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей  различного ранга. Основную базу резерва  составляют руководители различных  рангов.

Этапы формирования резерва:

1. Анализ потребности в  резерве.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие  работы:

• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве. Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

1) выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

3) определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другой район  и др.;

4) определяется число руководящих  работников, высвобождающихся в  результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие  моменты при составлении списков  резерва. Должны быть:

1) определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  об особенностей производства;

2)предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3)определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление  списка резерва:

1) формирования списка  кандидатов в резерв;

2) создание резерва на  конкретные должности.

В процессе формирования резерва  следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату  с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования  на руководящей должности.

При формировании резерва  конкретных должностей необходимо решение  двух главных задач:

1) оценки кандидатов в  резерв;

2) сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются. 

 

 

1.4 Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва 

 

Методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.