Разработка стратегии изменений

 

Введение	3
1.ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЯХ	5
1.1.Объективный характер процессов  изменений	5
1.2. Типы организационных   изменений	7
Процесс управления изменениями	11
2.РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗЕНЕНИЙ	16
2.1. Понятие стратегических  изменений	16
2.2. Области  стратегических изменений	18
2.3. Осуществление стратегических  изменений как процесса	20
2.4.Сопротивление изменениям	24
2.5. Выполнение стратегии изменений	26
Заключение	29
Список использованных источников	31
Приложения

 

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью адаптации  организации  к требованиям внешней и внутренней среды, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики с целью выживания и развития предприятия. В связи с тем, что объем знаний удваивается примерно каждые пять-семь лет, что приводит к удваиванию количества новых ситуаций, требующих взвешенного и обоснованного решения, что приводит к возрастанию важности задач  управления  преобразованиями.

Основными причинами  организационных  нововведений и изменений  могут быть организационные, информационные, кадровые, экономические, идеологические и др. Чаще всего изменения вызваны внешними условиями работы, например действием конкурентов, появлением прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация) и др.

При диагностике проблем, требующих изменений  выделяют прямые и косвенные признаки, например ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы  организации, проигрыши в конкурентной борьбе, сопротивление любым инновациям, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, пассивность персонала, несоответствие формальных обязанностей персонала и его конкретной работой, плохо сформированная система оценки персонала и мотивации.

Таким образом, основной целью  изменений  является осуществление прогрессивных преобразований для перевода  организации  в высокоэффективное состояние.

Основной целью курсовой работы является разработка стратегии изменений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ

 

1.1.Объективный характер  процессов изменений

Исходя из того, что перемены в мире происходят постоянно, следует отметить, что многие предприятия отстают потому, что мыслят понятиями старого общества и у них  отсутствует понимание объективных перемен, происходящих в обществе. Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами. Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий.

Изменения в организациях различных  уровней и форм собственности  в последние годы приобретают  все большее значение. Быстрое  и непрерывное обновление технологий стимулирует изменения и оптимизацию  систем и процессов. Свидетельство  тому – высокий рост возможностей и значения Интернета, который позволяет  намного быстрее и легче получить доступ к необходимой информации. Добавьте к этому растущие ожидания служащих, более свободно переходящих  из одной организации в другую (перемещаются между организациями), чем еще 7-10 лет назад. И, конечно  же, глобализация, которая привела  к устранению барьеров на международных  рынках. Неудивительно, что неустанное изменение становится фактом в жизни  организации.¹

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных  обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. При этом основной задачей управления предприятием является формирование факторов, которые позволят противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Мониторинг со стороны предприятия за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему)

На предприятие, стоящее  перед необходимостью изменений, большое  влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности, yпpaвлeнчecкие cтpyктypы и бизнес-пpoцeccы. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

Успех любой организации в новом обществе зависит от того насколько своевременно будет  выявлено несоответствий этим переменам положения дел в организации и эффективное осуществление необходимых изменений в определенные сроки, то есть насколько успешно организация адаптируется к новым условиям. (Адаптация – это отклик на изменение (стимул), способный реально или потенциально увеличить эффективность поведения системы). Иначе говоря, адаптация – это отклик системы, препятствующий ее ослаблению. Изменение может быть либо внутренним (внутри самой системы), либо внешним (в окружающей среде).

Адаптация подразделяется на активную и пассивную. Пассивная адаптация это когда система изменяет свое поведение для повышения эффективности деятельности в изменяющихся условиях. Активная адаптация, предполагает воздействие системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение в настоящем и будущем стало более эффективным. На практике эти два типа адаптации можно комбинировать.

В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

• путем осуществления  целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ и  специально запланированных мероприятий;

•  путем оперативной  перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

1.2. Типы организационных  изменений 

Все  изменения   в   организации  можно свести к двум типам: операционным  изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным  изменениям, направленным на обновление  организации  в целом, переориентацию ее функционирования.

На практике в организациях возможны плановые и стихийные  изменения. Плановые изменения осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором  организация  пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны  организации. Основная цель таких планов - подготовить  организацию  к возможным  изменениям  внешней среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Реактивные или стихийные   изменения  – это ответные действия  организации  на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения, что не дает возможности собрать информацию и надлежащим образом её обработать. Поэтому, как правило, они бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых  изменениях  возрастает.

Бекхард  предложил выделять четыре вида организационных изменений:

1. Изменения в движущих  силах компании, например, переход  с товарной ориентации на рыночную  считается трансформационным.

2. Фундаментальные изменения  в отношениях между организационными  составляющими, например, децентрализация.

3. Крупные изменения в  способе выполнения работы, например, введение новой технологии, такой,  как автоматизированная система  управления производством.

4. Базовые культурные  изменения в нормах, ценностях  или исследовательских системах, например, формирование культуры, ориентированной  на потребителя.

Г. Минцберг изучал развитие стратегических процессов в семидесятые  годы прошлого века в университете Макгилла. Были изучены периодов трансформации  организации и стабильности в  разных компаниях временные интервалы  от 30 до 50 и более лет. В результате чего выявлены четыре основные схемы, представленные на рис. 1.

 

 

Рис. 1 Типы организационных  изменений

По мнению Минцберга периодические встряски наблюдаются в традиционных организациях, с механистическим подходом к управлению, стандартизацией труда, когда длительные периоды стабильности время от времени сталкиваются с «революционными потрясениями».

Сдвиги туда-сюда характерны для организаций, где периоды адаптированного преобразования в стабильную среду сменяются стадиями борьбы разных подходов, взглядов, идей, ведущих к преобразованиям. Для данных организаций характерны призывы к творчеству, которые сменяются обещаниями навести, наконец, порядок. Этот подход к изменениям присущ организациям, в которых «доминирует тактика партизанской войны», атмосфера позволяет существовать разным подходам, а координация достигается за счет взаимной договоренности.

 Жизненные циклы характерны для всех организаций - стадию развития сменяет стадия стабильности или зрелости и так далее, что влечет изменения в организации. Регулярный прогресс, характерен для организаций находящихся в более или менее постоянном процессе адаптации, который чаще всего происходит на операционном уровне. Регулярный процесс изменений характерен для  децентрализованных организаций, где власть принадлежит высококвалифицированным специалистам, а работа координируется автоматически за счет профессионализма сотрудников.² 
         В.Распопов приводит более широкий список типов организационных изменений, так в зависимости от источников воздействия организационные изменения подразделяются на:

- порожденные факторами  внешней среды; 
- порожденные факторами внутренней среды организации.

Типы организационных  изменений по критерию вероятности событий: - непредвиденные (спонтанные); 
- планомерные (целенаправленные) .

Типы организационных  изменений по критерию глубины временного действия:

- стратегические; 
- тактические; 
- оперативные; 
- стабилизационные.

Типы организационных  изменений в зависимости от подхода  к управлению:

- эволюционные (постепенные); 
- революционные изменения (координальные, быстрые, предполагающие полное обновление);

Типы организационных  изменений в зависимости от ориентации на:

- цели (обычно реализуется  в управлении по целям); 
- задачи (управление по результатам); 
- организационную структуру (структурное управление); 
- технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента); 
- поведение персонала (управление организационным поведением); 
- опыт (управление через контрольные сравнения - бенчмаркинг);

Типы организационных  изменений по форме:

- фронтальные; 
- групповые; 
- индивидуальные.

Типы организационных  изменений в зависимости от функций  управления:

- планирование (диагностика,  моделирование, программирование); 
- организация (подготовка к реализации, регулирование, координирование); 
- контроль (учет, анализ, коррекция); 
- мотивация; 
- коммуникация; 
- принятие решений.

Типы организационных  изменений в зависимости от функциональной направленности процессов организации:

- производственно-технологические  изменения; 
- изменения в управлении финансами; 
- изменения в управлении маркетингом; 
- изменения в управлении персоналом; 
- изменения в управлении внешнеэкономической деятельностью; 
- изменения в управлении инновациями;

Типы организационных  изменений в зависимости от глубины  преобразований:

- изменения, связанные  с перестройкой организации (предполагают  фундаментальное изменение организации,  затрагивающее ее миссию); 
- радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

- умеренные изменения  (изменения в одной или нескольких  функций менеджмента: в управлении  производством, в маркетинговой  сфере и т.д.); 
- частичные (слабые) изменения.³

В зависимости от глубины  и характера организационных  изменений возможны различные их типы: перестройка организации, радикальное  преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование.