Разработка стратегии изменений

 

3. Процесс управления изменениями

Как отмечалось выше, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении. (Приложение 1)

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера.   Она состоит из шести этапов.

 

 

 

 

 

Рис.2. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем с привлечением сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений.

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые решения и обеспечить их поддержку у сотрудников.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения, возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение и вовлечение в процесс проведения изменений. 

Ещё один подход представлен на рис. 3 - модель плановых  изменений   разбивается на пять последовательных этапов:

1) на  организацию  воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость  изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность  изменений  побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4)  изменения  осуществляются;

5) закрепляются  изменения  на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом  организации.

 

 

 

 

 

Рис. 3 Модель процесса  управления   изменениями 

Воздействие внешней среды, появление  возможностей и угроз развитию  организации  связано с  изменением  любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие   изменений, связаны с производственной деятельностью  организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал  организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и  организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен.

После осознания необходимости  реорганизации наступает третий решающий этап  управления   изменениями  - инициирование  изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между  организацией  и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым  в  организации стандартам.

Четвертый этап  управления   изменениями  – осуществление  изменений  предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

•    существенные (радикальные) организационные изменения;

•    настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры, то есть  предполагают переход от одной схемы управления к другой. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии  охватывает аналитическую и прогностическую  деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

1)структура предприятия;

2) характер применяемых  производственных и информационных 
технологий;

3) организационная культура; 
4)кадровый потенциал.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

 

2.РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗЕНЕНИЙ

2.1. Понятие стратегических изменений

Стратегические изменения  организации должны быть  адекватны изменениям ее внешней конкурентной среды, это объективная необходимость для каждой организации. Актуальность таких изменений обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития любого рынка. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. Если ранее стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение.

Любое изменение означает перевод объекта из одного состояния в другое, то есть стратегические изменения переводят организацию из одного стратегического состояния в другое стратегическое состояние. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от данного состояния к другому происходит неуклонный рост.

Рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение - это постепенный или  ступенчатый процесс перевода организации  на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение - процесс выработки  новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации.

Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах  работы организации, вызванный резко  меняющимися условиями обстановки.

 

По прошествии времени организация  может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и  Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки  зрения организации постепенным  изменением легче управлять и  оно менее разрушительно для  функционирования организации, чем  фундаментальное, или революционное, изменение. Существуют различные типы изменения. Каждый из них можно охарактеризовать как:

Преемственное. В ходе большого периода  установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное  изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения  стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому  изменению революционного или преобразовательного  характера за конкретный период времени.

Однако в последнее  время стратегическое развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость  в других изменениях. Однако ясно, что  фундаментальные стратегические изменения  в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое  изменение (которое может по своей  сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия  реализуется за счет постепенных  и ступенчатых перемен.

Признаки постепенного/ ступенчатого изменения	Признаки фундаментального/ революционного изменения
Часто возникает в жизни  организации	Возникает в жизни организации  нечасто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части  системы организации	Влияет на всю систему  организации

Рис. 4. Виды изменений

Источник: Adapted from Meyer, A D, Goes, J B, & Brooks, G R,Organisations in Disequilibrium: Environmental Jolts and Industrial Revolutions, in Huber, G & Glick, W H (eds), Organisational Change and Redesign, Oxford University Press, New York, (1992)

2.2. Области  стратегических  изменений

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих  областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений  относят следующие: технологические изменения, изменения в продукции и услугах, структурные и системные изменения, изменения в персонале.

1. Информирование и мотивация персонала. Реализация изменений – очень сложная и иногда даже деликатная деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

Лидерство и стиль менеджмента. Весь управленческий персонал организации  обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную роль должны играть высшие руководители, а также команда их единомышленников.

Базовые ценности и корпоративная  культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации никакие  стратегические изменения не должно менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

2.Технологические изменения Связаны с процессом производства в организации и включают базу знаний и навыков, которые обеспечивают организации отличающие ее от конкурентов возможности. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить его объем. Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и оказания услуг. Сюда входят методы работы, оборудование и процесс работы.

3. Структурные и системные изменения связаны с действующей в организации административной методологией. Изменения в этой сфере включают структурные изменения, изменения в политике и системе управления.

4. Финансирование  и иное ресурсное обеспечение.  Особое значение финансовой позиции,  т.е. полноценного обеспечения  необходимым финансированием каждого  отдельного стратегического изменения  и всей их системы в целом,  представляется достаточно очевидным.  Хорошим средством выполнения  такой финансовой позиции является  стратегический бюджет организации.  Стратегические изменения наряду  с финансированием должны полностью  обеспечиваться всеми другими  необходимыми ресурсами. 

5. Изменения в  продукции и услугах относятся  к выпуску организацией продукции  или к оказанию ею услуг.  Новая продукция включает совершенно  новые продукты или же модификации  существующих, существенно влияющие  на рыночные возможности.

Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре  организации. Следовательно, в полное соответствие с новой стратегией - посредством адекватных изменений – должны приводиться: оргструктура организации, структура системы управления, финансовая и все другие структуры.