Разработка стратегии изменений

Воплощение всей системы значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений влечет за собой  осуществление всех остальных изменений, предусмотренных стратегической программой.

 

2.3. Осуществление стратегических изменений как процесса

Реализация изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации, при этом следует учитывать следующее:

• прежде всего, это длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов это стратегия осуществления изменений.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения  понимают тот или иной подход, выбранный  в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения возможен выбор из нескольких альтернатив.

Основной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать создание таких условий, которые позволят добиться успеха.

Управление процессом  реализации стратегических изменений  показано на рис.3.

 

 

 

Рис.3 Управление процессом реализации стратегических изменений

Реализация новой стратегии, как правило, связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, – преодоление сопротивлений.

Для преодоления сопротивления  и достижения успеха в осуществлении изменений необходимо вовлечение всех участников организации в процесс изменений. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений. Рассмотрим более подробно сопротивление изменениям.

2.4.Сопротивление изменениям

Практически всегда основными причинами сопротивления изменениям является следующие:

- любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

- следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

- источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

Таким образом, индивидуальное сопротивление  в значительной мере зависит от отдельного сотрудника, его понимания проблемы и её последствий, а так же личных предпочтений.

Серьезную угрозу представляет для организации групповое сопротивление.

Особенности преодоления  противодействия самым тесным образом  связаны со спецификой различных  подсистем и аспектов деятельности организации. Речь идет о мотивации  персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии  корпоративной культуре, обеспечении  адекватного финансирования и т.д.

В бизнес-практике существует много различных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений.

 

3.3. Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в какой  мере руководству удается устранить  сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. В зависимости от стиля управления руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

     В таблице 2  представлены  подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

      Таблица 2 подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
1.Авторитарный  (командир)	Как формируется  оптимальная стратегия	Профессионал стратегического  планирования
2.Контролирующий (контролер)	Как реализовать  стратегию	Создание системы
3.Сотрудничество  (партнер)	Как вовлечь менеджеров в  процесс контроля	Основные координаторы
4.Корпоративной культуры  (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс  весь персонал	Обучающие тренеры
5.Чемпионский	Как мотивировать менеджеров победителей	Арбитраж,  воспитатель  Чемпионов)

 

При возникновении в организации во время проведения изменения конфликтов разрешении конфликтов менеджеры могут использовать различные стили руководства:

- конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

- стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

-  стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

- стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться  установлением нового положения организации на рынке, для чего устранить сопротивление изменению и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации.

Добавим, что существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;

2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» предложил  Курт Левин, который предполагал, что  изменения являются результатом  «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущие силы;

2) ослабить существующие противодействующие силы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления  сопротивления изменениям – это  период до их возникновения.

 

2.5. Выполнение стратегии изменений

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это  установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация. Это  касается в первую очередь таких  задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и  т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и  внутриорганизационными процессами, с  тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной  стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования  и стимулирования, нормы и правила  поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое  фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации  приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. ⁴