Разработка стратегии изменений

Далее рассмотрим в целом схему  проведения стратегических изменений. На рис. 5 приведена схема проведения стратегических изменений

 
 

 

 

 

 

Рис. 5  Схема проведения стратегических изменений

Этап I. Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях.

Выполнить эту задачу - актуализации у каждого члена организации  потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей  работе, способна только команда, состоящая  из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду  чаще всего и создают. В крупных  организациях постепенно создают целую  сеть аналогичных команд.

Шаг 2. Определение направления  и объекта необходимых изменений.

 Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить. В случае, если первый шаг пройден удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Главное на этом шаге – всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения о всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.

Шаг 3. Разработка единого  видения цели и её трансляция.

Цель изменений – это  то, к чему в результате изменений  организация должна прийти. Если персонал слышит (знает), что первые лица компании говорят об этом так же, как и их непосредственные руководители, более того, что они придают этому первостепенное значение, даже большее, чем занятые «текущими оперативными заботами» их начальники, то он примет эту цель и будет стремиться к её достижению

Этап II. Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и  внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и  программы изменений.

Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки  к осуществлению изменений». Анализировать все положительные и отрицательные, внешние и внутренние факторы, должны все сотрудники компании. Также как и принимать участие в разработке мер по поддержанию позитива и предотвращению негатива. Каждый на своем уровне.

Этап III . Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.

Краткосрочные победы должны были быть запланированы на уровне Программы внедрения изменений. Причем самым длинным периодом «претерпевания преобразований» можно допустить 3 месяца. Если за такой долгий срок вовлеченный в процесс разрушения стабильности персонал не почувствует пусть временный, но очевидный успех – он может «сломаться» и потерять веру в разумность и полезность начатых изменений. 
       Этап IV. Закрепление изменений

Шаг 7. Оценка результата и  коррекция действий (при необходимости).

На этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать  тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.  
В се ученые говорят о необходимости закрепления изменений.

Шаг 8. Фиксация опыта организации.

К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений  в конкретной организации, чаще всего  не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.

 Менеджеры должны помнить,  что  управление   изменениями  – это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.

 

     Заключение

    Стратегия  изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование изменений, основополагающий принцип которого -обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

     Следует отметить, что изменения чаще всего, вызывают сопротивление как отдельных сотрудников, так и групп внутри организации. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

       Ученые читают, что сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен. Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

Борьбу с сопротивлением полезно  начать со стратегического  анализа, прогноза поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание  группы поддержки из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации  сопротивления.

С началом внедрения изменений  следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение  стратегии следует узаконить  и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют  другие, изменение следует планировать  как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

   Одного универсального подхода к принятию значительных решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет, детализируемый в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации, поэтому каждая организация разрабатывает свою оригинальную стратегию изменений.

 

Список использованных источников 
1. revolution.allbest.ru 
2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.  
3. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: МГУ, 2001. -276с

4.Высоцкая Н.В. Разработка и реализация управленческого решения /Государственное управление: основы теории и организации: Учеб. / Под ред. В. А. Козбаненко.— М.: Статус, 2000.— С. 265-339

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособ. - Мн.: Мисанта, 2003. - 289с 
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -416с.  
7. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2002. -191 с. 
8. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник.2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Издательство «Лань», 2002. - 528 с., ил. - (Учебники для вузов. Специальная литература).  
9. Переверзьев М.П, Менеджмент /М.П. Переверзьев, Н.А. Шайенко, Л.Е. Басовский /Москва ИНФРА-М 2002г. -461с.

10. Резинщик. Информационный бюллетень ОАО «БРТ», 25 мая 2011г. № 14.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

 

¹ Валерий Данилин Изменения в организациях ключ к успеху//Коммерсант №24 14-16с.

² Г. Минцберг "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента", 1998 г.]

³ В.М.Распопов, Управление изменениями - 2009

⁴  Виханский