Совершенствование кадровой стратегии организации

• общее – для всех работников;
• эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;
• соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании.

Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».

ООО «ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп» осуществляется свою деятельность.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

• для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;
• необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;
• еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;
• увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;
• неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

 

 

Выводы и предложения

 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис проявился не только в снижении объёмов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодёжи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия экономической и кадровой стратегий. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

• определение стратегических целей организации;
• определение характерной (базовой) компетенции предприятия;
• стратегическое исследование внешней среды организации;
• формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
• оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние. Внутренние - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции. Внешние - увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в РФ высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» - линейно-функциональная – имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

• сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
• вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
• еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;
• в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

 

 

Список использованной литературы

 

I. Нормативно-правовые акты

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197. ФЗ (ред. ФЗ от 23.07.2008 №271 - ФЗ) // собрание законодательства Российской Федерации. – 2007 №309 – ФЗ.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07.2006 с изм. от 18.12.2006 №138 - ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства Российской Федерации – 1998. - №7. ст.785.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 №208 – ФЗ (в ред. ФЗ от 05.02.2007 №13 - ФЗ) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. - №1 – ст.1.

 

II. Специальная литература

 

4. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.

5. Багаутдинова, Н.Г. Финансово-экономический механизм подготовки специалистов высшей квалификации: Учебник./ Багаутдинова Н.Г. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 176с.

6. Баранников, А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов./ Баранников А.Ф. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 700с.

7. Баско, В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В.Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2003. – 186с.

8. Бизюкова, И.В. Кадры управления: Подбор и оценка. / Бизюкова И.В. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 365с.

9. Боковикова, И.Т., Коркина Т.Р. Японская система управления персоналом/ Боковикова И.Т., Коркина Т.Р.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №6. – 26-29с.

10. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №10. – 42-44с.