Совершенствование организационной культуры

 

Исследования показывают, что говорить об организационной  культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной  культуры как представления, одинаково  воспринимаемого всеми членами  организации, вовсе не означает, что  внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных  крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

 

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной  культуры, которые отличают одну организацию  от другой.

 

Субкультуры получили распространение  в крупных организациях, в которых  работникам приходится приспосабливаться  к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет  свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией  продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также  имеют свою субкультуру.

 

В целом любое подразделение  в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким  образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости  от конкретной ситуации.

 

Если в организации  не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

 

Подобно тому, как и в  обществе в целом, в организации  может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди  таких контркультур можно выделить следующие виды:

 

а) прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

 

б) оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры организации;

 

в) оппозиция образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

 

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры  являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

 

По степени влияния  выделяют несколько типов культур.

 

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

 

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

 

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[5]

 

 

 

 

2.  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Формирование организационной  культуры

 

 

 

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется  та культура, которая изначально соответствовала  представлениям его создателям. Далее  культура развивается, наполняется  более глубоким смыслом и принимается  новыми сотрудниками. Решающий вклад  в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

 

Именно поэтому нужно  обратиться к важнейшему источнику  формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно  именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей  организации. Выдвигая привлекательную  идею, которая оказывает большое  влияние на других людей, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой.

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 

Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

 

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

 

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

 

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

 

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

 

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

 

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

 

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

 

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

 

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное для организации;

 

2) разрабатывать пути и  способы измерения достигнутых  результатов;

 

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

 

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

 

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации;

 

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

 

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

 

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

 

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

 

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

 

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни)[6].

 

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

 

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в  и поддержании организационной  культуры:

 

1)  отбор персонала;

 

2)  деятельность высшего  руководящего звена;

 

3)  методы, которые помогают  работникам адаптироваться к  организационному окружению (социализация).

 

Рассмотрим их подробнее.

 

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно  выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном  отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени  совместимы с организационной культурой  фирмы. Попытка выявить совместимость  проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

 

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам  отказывается от дальнейшего участия  в конкурсе на получение данного  места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют  ли они требованиям организации  и, с другой стороны, организация  получает возможность отсеять тех  кандидатов, которые впоследствии могут  разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

 

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора  и отбора персонала, новые работники  могут быть не знакомы с организационной  культурой и вряд ли будут сразу  ей соответствовать. Именно поэтому  предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

 

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

 

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

 

Предварительная стадия, когда  сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления  на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация  будущих менеджеров к условиям ведения  бизнеса на современных фирмах. В  дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении  на конкретную фирму.

 

На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно  сталкивается с реальностью в  процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

 

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

 

Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

 

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную  культуру. Менеджеры среднего звена  будут устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей  и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее  опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как  много свободы предоставлено  сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются  к внешнему виду? На каких критериях  основана система вознаграждений?

 

В зависимости от успехов  в прошлом руководители ставят перед  собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в  процессе их реализации приводят к  личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

 

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

 

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных  житейских мудростей, к которым  большое количество людей идет в  течение многих лет:

 

принимайте людей такими, какие они есть;

 

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует  при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

 

нужно доверять другим, так  как цена недоверия и постоянного  подозрения оказывается слишком  высокой;

 

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

 

В достижении позитивного  восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

 

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между  позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек  работает ради достижения успеха; у  него имеется цель, он предвкушает  мгновения триумфа, когда он ее достигнет.