Совершенствование системы отбора персонала

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д.

Плюс этого метода — оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

Минус - потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.

В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

• логическое мышление - проводятся причинно-следственные связи;
• глобальность и детальность мышления - насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе. Для стратега, например, финансиста или коммерческого директора, предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера - детальность;
• склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.

Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических). Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

1. Провокационный вопрос. Существуют определенные провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.

Например. Вы всегда пунктуальны? Ответ: Всегда - свидетельствует о неискренности.

Вы всегда выполняете свои обязательства? Вы употребляете алкоголь? Нормальный ответ: Да, иногда, Да по случаю или что-то подобное. Ответ типа: Нет, никогда, - заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Так же можно задать следующие вопросы: Всегда ли Вы говорите правду? Вы всегда переходите улицу на зеленый свет? Вы иногда сердитесь?

2. Неконкретный вопрос. Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

3. Пауза. Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

4. Активное слушание. Интервьюер применяет приемы активного (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом интервьюер не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

5. Побуждение к откровенности. Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

6. Непонимание. Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял» и т.д. стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

7. Приписывающие высказывания. Например, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, сказать: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

8. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Деловая игра «Assessment Centre» (комплекс оценки персонала).

В ситуациях, когда главное для сотрудника - навыки взаимодействия с людьми, как, например, для банковских менеджеров, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

Ситуация 1. Вы секретарь. Звонит клиент компании (это - я), просит срочно предоставить коммерческую информацию, которой Вы не располагаете, а менеджера нет на месте. Ваши действия.

Ситуация 2. Ваша задача - убедить меня купить ваш товар X. Я - директор магазина.

Ситуация 3. Вы руководитель, я подчиненный. Ваша задача - поставить передо мной цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

Ситуация 4. Вы менеджер по продажам на нашем предприятии. Как вы начнете поиск новых клиентов.

Ситуация 5. Вы звоните по телефону, представляетесь сотрудником компании. В ответ вы слышите ругань и категоричную просьбу не звонить. Ваши действия.

Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации.

Так, негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата – уже сама по себе диагностическая - она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Предстоит решать, нужен ли вам такой сотрудник.

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

• на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);
• на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;
• на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение (Приложение Л).

Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение «Листка служебной информации» (Приложение М).

 

3.4 Эффективность от внедрения  усовершенствованной системы отбора  и оценки персонала

 

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

• тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
• она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
• результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
• также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
• активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
• необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 13.

 

Таблица 13 – Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, -вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной  форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицирован-ных консультантов-психологов