Личности работника как единству
многообразных качеств, интересов и ролей
должна соответствовать работа, содержание
которой не расчленено на частные операции,
а представляет единство различных задач;
это означает и передачу работникам дополнительных
полномочий. 4.
Интерес человека к труду возрастает,
если он знает конечные результаты своей
деятельности; планирование своего труда,
контроль за исполнением должны быть включены
в структуру самой работы, ее содержание.
5.
При индивидуально-расчлененной
работе контроль руководителя за каждым
работником воспринимается как отношение
господства; в автономных группах, где
совместный труд объединяет функционально
равных людей, чувство превосходства ослабляется
и развиваются отношения самоконтроля.
Проекты реорганизации рабочего
места стали рассматриваться как «мотивационные
инвестиции». Формой, облегчившей переход
к НФОТ, стал «социотехнический подход»,
разработанный в 1950-1960-е гг.
(Дж. Вудворд, М. Хейр,
А. Райе): любая форма организации
труда должна быть синтезом требований,
заложенных в человеческой природе и технологии
как независимых условиях. На современном
этапе рациональная организация труда,
требования социальных наук и эргономики
должны закладываться в технологию еще
на стадии проекта. «Своевременное принятие
дополнительных... задач, подготовка производства,
инструментов и сы рья рассматривается
как необходимая часть инновационного
процесса». Внедрение НФОТ - не одновариантный
процесс, к нему относятся мероприятия,
лишь смягчающие негативные влияния традиционной
организации труда: чередование видов
работы путем смены рабочих мест в течение
определённого периода, расширение трудовых
функций, создание автономных групп.
Р. Дабин в рамках своей концепции
социотехнических систем ввел понятие
внеформальной организации: она обеспечивает
альтернативы при выполнении частных
задач в рамках нормативных ограничений,
ориентирует на творческое решение задач.
Внедрение НФОТ - сложная научная
и организационная работа, для которой
разрабатывается специальная программа.
Чаще всего в нее включаются: описание
содержания труда, распределение задач,
анализ состояния технологий и оборудования;
обучение менеджеров по специальной программе;
оценка степени готовности персонала
к внедрению нововведений; проведение
совместных дискуссий, анализ предложений
работников; разработка системы контроля
за ходом и результатами инновации, в основе
которой лежит оценка экспертов. Основная
цель нововведений - демократизация работы
и вовлечение исполнителей в управленческий
процесс.
Новые потребности развития
современного производства привели и
к коренным преобразованиям уже в масштабах
всего национального хозяйства. Наряду
с концентрацией производства идет интенсивный
процесс создания малых предприятий (малого
бизнеса), который демонстрирует высокий
уровень их рациональности, эффективности
и включенности в общественное разделение
труда.
Важное значение (и новое звучание)
приобретает дистанционный и надомный
труд. Если дистанционный труд связан
непосредственно с требованиями информационно-элек-
тронной революции, в силу включенности
во «всемирную паутину» (Интернет), то
надомный труд связан в отличие от первой
половины XX в., когда он был нацелен на
выполнение дополнительных малоквалифицированных
работ, с глубокой дифференциацией не
только физического, но и умственного
труда. Так, В США уже на грани 1980-1990 гг.
трудилось на дому около 2,5 млн. человек,
около 30 тыс. работающих были вовлечены
в выполнение специальной компьютерной
программы. Всем этим категориям была
предоставлена возможность поставлять
конечный продукт без строгой регламентации
порядка, очередности, методов и форм работы.
Работодатель в этих случаях
ограничивался только такими характеристиками
надомного и дистанционного труда, как
время и качество произведенного продукта.
Следует отметить также многочисленные
попытки внедрить на ряде производств
гибкий график рабочего дня, позволяющий
человеку самому определять начало и конец
своей ежедневной занятости. В этом случае
к качеству и затратам времени добавлялась
организация взаимодействия с другими
участниками технологического процесса,
чтобы он не был подвержен деформации
или даже сбою в обеспечении единого ритма
работы.
В заключение следует отметить,
что идеи Ф. Тейлора и Г. Форда сохранили
актуальность и в наши дни. Они по-пре-
жнему используются как в индустриально
развитых странах Запада, так и в странах,
далеких по своим традиционным ориентирам
от прагматичного рационализма промышленников
начала XX столетия. Очень многие их идеи
органично вошли в работу современной
промышленности: нормирование рабочего
времени, хронометраж, выдача урочных
заданий (нарядов) и т.п. Однако эти идеи
не оставались неизменными: они видоизменялись,
обогащались, развивались. Некоторые аспекты
этих идей (как и практических рекомендаций)
ушли в прошлое, в историю, другие обрели
новую жизнь с учетом новых обстоятельств
и новых реалий промышленного развития.
Кроме того, появились принципиально новые
методы организации труда, которые рождены
новыми потребностями социально-технологической
и информационной революций, что знаменует
дальнейшее развитие теории и социальной
практики в организации труда - всех без
исключения работников, вовлеченных в
процесс производства.
В качестве дополнения
можно рассмотреть концепции управления
персоналом, их анализ.
Современная
теория и практика управления персоналом
основана на 4 основных концепциях:
– Концепция использования трудового
ресурса (экономическая).
– Концепция управления персоналом (организационно-административная).
–Концепция управления человеческими
ресурсами (организационно-социальная).
– Концепция управления человеком (гуманистическая).
Анализ концепций управления персоналом.
В теории менеджмента выделяют 4 концепции
роли кадров в производстве (их последовательную
схему):
1. Использование трудовых ресурсов
с конца XIX в. до 60 –х гг. XX в. Вместо
человека в производстве рассматривалась
лишь его функция – труд, измеряемый затратами
рабочего времени и заработной платой.
Эта концепция нашла отражение в марксизме
и тейлоризме.
2. Управление персоналом. Научной
основой этой концепции, развивавшейся
с 30-х годов, была теория бюрократических
организаций, когда человек рассматривался
через формальную роль – должность, а
управление осуществлялось через административные
механизмы (принципы, методы, полномочия,
функции).
3. Управление человеческими ресурсами.
Человек стал рассматриваться не
как должность (элемент структуры), а как
невозобновляемый ресурс – элемент социальной
организации в единстве трех основных
компонентов (трудовой функции, социальных
отношений, состояния работника). Эта концепция
в практике используется фрагментарно
более 30 лет, а в годы перестройки получила
распространение в «активизации человеческого
фактора».
4. Управление человеком. В соответствии
с этой концепцией человек
– главный субъект организации
и особый объект управления, который
не может рассматриваться как «ресурс».
Исходя из желаний и способностей человека
должны строиться стратегия и структура
организации.
Анализируя вышеизложенные концепции
и подходы к управлению персоналом, обобщая
в литературе социальной, научной, можно
выделить два полюса роли человека в общественном
производстве:
• Человек как ресурс производственной
системы (трудовой, людской, человеческой)
– важный элемент процесса производства
и управления;
• Человек как личность с потребностями,
мотивами, ценностями, отношениями – главный
субъект управления. Современные концепции
управления персоналом базируются, с одной
стороны, на принципах и методах административного
управления, с другой стороны, на концепции
всестороннего развития личности и теории
человеческих отношений.
Заключение
Управление персоналом, особенно
если говорить о сферу деятельности, где
речь идет о работе с людьми, является
наиважнейшим аспектом в деятельности
организации. То, какие люди будут работать
в организации и определит ее место в динамично
развивающемся мире, от этого зависит
будущее организации, ее конкурентоспособность,
имидж.
Управление персоналом – деятельность
руководящего состава организации, а также
руководителей и специалистов подразделений
системы управления персоналом, которая
включает решение концептуальных, стратегических,
тактических и оперативных задач, связанных
с установлением кадровой политики и целей,
с достижением этих целей.
Список использованных
источников
1. Бреддик У. Менеджмент
в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 1997.
–343с.
2. Быковыкин В. Новый менеджмент
(управление предприятиями на
уровне высших стандартов: теория
и практика эффективного управления).-М.:
ОАО "Издательство "Экономика",
1997.-368с.
3. Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 2006.
4. Власов Н.М. И проснешся
боссом: справочник по психологии
управления: в 3 кн. – М.:ИНФРА-М, Новосибирск:
фирма "Экор", 1994.
5. Возможности применения
экспертной оценки в управлении
персоналом в торговле. // Менеджмент
в России и за рубежом. – 1998.
– №3.
6. Волгин А. П., Модин А.
А., Матирко В. П. Управление персоналом
в условиях рыночной экономики. Опыт
ФРГ. – М., 1992. – 280с.
7. Гончаров В.В. В поисках
совершенства управления: Руководство
для высшего управленческого персонала.
В 2т. - М.: МНИИПУ, 1996, т.2 – 720с., т.1 – 752с.
8. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.:
Питер, 2002.
9. Два подхода к оценке
персонала. // Управление персоналом.
– 1999. – №4.
10. Дятлов В.А., Кибанов
А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебное пособие для студентов экономических
вузов и факультетов; под ред. Кибанова
А.Я. – М.: Приор, 1998. – 512с.
11. Егоршин А. П. Управления
персоналом 2001 – 720 с
12. Как оценить специалиста?
//Управление персоналом.–1998.– №9.
13. Князев В.Н. Психологические
основы ситуационного подхода
к оценке персонала. – М., 1998.
14. Литягин А. Семинар «Оценка
эффективности персонала». – М.:
Кадровый клуб, 2002.