Современные примеры слияний и поглощений фирм

«Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На практике эти  этапы трудно разделять, так как  они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются  альтернативы в рамках общей выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.[2]

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а  также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это  стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста  осуществляется путем постоянного  значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего  периода. Она применяется в динамично  развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить  за счет расширения ассортимента товаров  и услуг. Внешний - рост в смежных  областях в форме вертикального  или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или  сопряженных организаций). Сегодня  наиболее признанной и очевидной  формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается  ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа  материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение  некоторых подразделений и видов  деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия  представляет объединение любых  из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии  будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях.[2]

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор  общей стратегии представляет собой  как право, так и обязанность  высшего руководства, окончательный  выбор оказывает глубокое влияние  на всю организацию. Чтобы сделать  эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска  руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может  разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени  при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный  момент может привести к развалу  организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов.[8]

Как правило, выбор стратегии  зависит от стартовых позиций  предприятия применительно к  новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с  фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который  осуществляет выбор стратегии. Здесь  важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор  определенных средств (действий или  форм воздействия), используя которые  менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив  является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для  каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«Дойные коровы» - жесткий  контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«Дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях  превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут  называться по-разному. Так, «собаки» могут  называться «хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».[11]

 

4. Стратегические уровни управления

Стратегия – комплексный  план достижения миссии и целей организации  посредством установления наилучшего соответствия между организацией и  ее внешней средой.

Хорошо продуманная стратегия  содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом  понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения  ресурсов организации по различным  подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и  нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда  совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и  дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.

Стратегия формулируется  на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.

 

5. Этапы исследований для формирования рыночной стратегии фирмы.

Формулирование стратегии  – это процесс разработки и  определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных  и слабых сторон в сравнении с  другими организациями. Потенциал  организации обычно оценивают в  таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.

Анализ внешней среды  предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для  такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа  внешней среды и предприятия  необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны  с возможностями и угрозами внешней  среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также  слабых сторон организации. Рассмотренный  метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Для изучения среды может  быть применен метод составления  ее профиля. Данный метод удобно применять  для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и  внутренней среды организации.

Этот метод применяется  для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды  выписываются отдельные факторы  среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;

– 1 – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень  важности фактора для организации.

По этой оценке руководство  может заключить, какие факторы  среды имеют относительно более  важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Авилов А.В. Рефлексивное  управление. Методологические основания.  М., 2003.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

3. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1996.

4. Управление организацией: Учебник для вузов/Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:ИНФРА-М, 2005

5. Ефремов В.С. Стратегическое  управление в контексте организационного  развития. // Менеджмент в России  и за рубежом. 2006, №1.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008. - 896 с.

7. Мак-Дональд М. Стратегическое  планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2006.

8. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.

9. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

10. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера/Инфо-Бизнес. - 2007

11. Стратегический менеджмент: Краткий курс лекций. Санкт-Петербург

12. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №6.