Состояние корпоративной и организационной культуры в Российской Федерации

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Чувашская государственная сельскохозяйственная академия»

 

 

 

Кафедра менеджмента и права.

 

 

Реферат

 

по дисциплине: «Теория менеджмента»

 

на тему: «Состояние корпоративной и организационной культуры в Российской Федерации.»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 2 курса

экономического факультета

специальность  «Менеджмент»

Горяшина К.В.

                                                                                    Проверила: Зайцева Н.П.

 

 

 

 

Чебоксары 2013

Содержание

Ведение…………………………………………………………………………….3

1.Организационная культура на современных российских предприятиях и корпорациях……………………………………………………………………….4

2. Корпоративная культура в России…………………………………………….9

Заключение……………………………………………………………………….15 Список литературы………………………………………………………………16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Культура фирмы - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или клиентам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Российские фирмы и предприятия лишь недавно начали ясно осознавать, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. В современной России на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

 

 

3

1.Организационная культура  на современных российских предприятиях  и корпорациях.

Проблеме организационной культуры на современных российских предприятиях посвящены многие статьи специализированных журналов.

Баландина Т. И Быченко Ю. в своей статье "Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях" отмечают, что можно выделить два базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, консультативный, смешанный) и партнерский (инновационный). При этом на российских предприятиях преобладает классический тип, который характеризуется преобладанием ценностей, таких, как:

·  дисциплина и порядок;

·  бескомпромиссное подчинение имеющимся социальным ожиданиям;

·  жестко установленные роли в структуре управленческой власти;

·  рост противостояния подчиненных и управляющих.

Классический тип организационной культуры означает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации, повышение социальной оторванности и дифференциацию интересов непосредственных работников и управляющих (особенно топ-менеджмента).

Такой тип организационной культуры создает социальные условия для зарождения и развития дисфункциональных конфликтов, социальной конфронтации работников, что тормозит достижение как групповых, так и общеорганизационных целей. Функциональные конфликты все в большей степени формируют дисфункциональные, сложно разрешимые противоречия. Возрастает уровень стресса и напряженности в социальной сфере. Происходят групповые и статусные разграничения интересов, рост социальной неопределенности, что в свою очередь способствует разобщению

4

трудовых интересов различных социальных групп предприятия. Достижение

трудовых целей одной группой работников не соответствует интересам и целям другой группы. Деятельность различных групп трудового коллектива все в большей степени является разрушительным и дисфункциональным фактором для других групп работников. Интересы управляющих и подчиненных выступают как взаимно исключающие и противоположные.

В России процессы управления развитием организационной культуры на микроуровне остаются на втором плане, они не находят отражения в планах, проектах, программах, разрабатываемых и реализуемых на предприятиях. В социально-экономических планах развития предприятий, как правило, отсутствуют компоненты, направленные на повышение качественного преобразования культурного уровня работников организации.

Между тем на предприятиях требуется применение методов социальной диагностики для установления потенциальных областей культурных разногласий, социальных конфликтов между коллективами работников, управленческим и управляемым персоналом. Создаются объективные условия для формирования и развития нового партнерского типа организационной культуры. Решения о формировании организационной культуры партнерского типа должны не только приниматься с учетом финансовых преимуществ, необходимости повышения производительности труда, но и являться важным фактором инновационного развития хозяйствующего субъекта, рассматриваться как инструмент снижения непредсказуемости его развития, защиты от реальных угроз конкуренции. В настоящее время на российских предприятиях различных форм собственности нет даже подразделений, занимающихся социальной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. На большинстве предприятий организационная культура не исследуется, управление ее развитием не ведется.

В последние годы социальное управление развитием организационной

5

культуры на российских предприятиях представляет собой набор разовых управленческих действий, разрозненных социальных проектов на уровне общества, регионов, отдельных хозяйствующих субъектов. Характерно, что данные проекты не связаны между собой, они не ориентированы на достижение общей цели, плохо скоординированы, не обеспечены полностью финансовыми и материальными ресурсами.

Для преодоления указанных негативных тенденций необходимо активно совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро и микро уровнях, прежде всего на следующих значимых направлениях:

1.  Разработка стратегического государственного проекта развития партнерской организационной культуры предприятий, направленного на развитие культуры, совершенствование отношений между управляющим и подчиненным, формирование демократических принципов управления.

2.  Формирование новой системы социального контроля организационной культуры предприятий с предоставлением предприятию дополнительного ряда управленческих функций.

3.  Осуществление со стороны государства действий, направленных на развитие организационной культуры в рамках повышения общей социальной культуры граждан.

4.  Создание на предприятиях системы социальной оценки и управления развитием организационной культуры.

Мясоедова Т.Г. и Малышева Н.И. в статье "Организационная культура российских корпораций" ссылаясь на теоретическую основу многих авторов дают понятие организационной культуры как совокупности базовых ценностей, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников и которые определяют неповторимость и индивидуальность данной организации на уровне как внешних, так и внутренних проявлений.

6

Они считают, что основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

1.  Миссия, стратегии, цели.

2.  Стиль руководства и лидерства.

3.  Контроль труда.

4.  Символика.

5.  Организационная этика.

6.  Культура качества.

Рис. 1 Основные элементы организационной культуры

Крупные российские корпорации представляют собой объединение производственных предприятий, предприятий вспомогательной инфраструктуры, торговых представительств, работающих под руководством управляющей компании. Например, ОАО "Лукойл" владеет нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными по всей России и за ее границей. В состав компании "ТМК-ВР" также входит ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, расположенных в России и за рубежом. Аналогично устроена минерально-химическая компания "ЕвроХим". Формирование перечисленных выше корпораций проходило из предприятий с собственной культурой, часто отличной от культуры, создаваемой управляющей

7

компанией.

Существование единой корпоративной культуры в рамках субкультур предприятий, входящих в ее состав, является ключевым фактором эффективной работы корпорации. Субкультура может вносить индивидуальность в подразделение корпорации – важно лишь, чтобы она не выступала в качестве контркультуры.

По мнению авторов, при приведении субкультур организаций в соответствие с организационной культурой управляющей компании необходимо учитывать:

1.  Человеческий фактор;

2.  Временной фактор.

В разработке норм и правил поведения, провозглашаемых ценностей должны участвовать руководители и специалисты всех предприятий, входящих в состав корпорации. Первые лица предприятий должны выступать главными носителями единой организационной культуры, ежедневно своим поведением демонстрируя приверженность провозглашенным ценностям корпорации.

Считается, что проведение совместного обучения на различных курсах, тренингах, участие в конференциях, в спортивных и профессиональных соревнованиях между работниками предприятий, входящих в состав корпорации, способствуют вовлечению работников в жизнь организации, формируют чувство единства и лояльности по отношению к корпорации в целом, а также ускоряют процесс формирования организационной культуры.

Для формирования единой организационной культуры крупной корпорации прежде всего необходимо развивать внутренние коммуникации (как между самими предприятиями, так и внутри предприятий). Открытость информации, связанной с различными аспектами деятельности организации, корпоративные издания, создание сети интернет способствуют легкому доступу сотрудников компании к внутренней информации. Метод ротации

8

кадров из управляющей компании в региональные предприятия также служит эффективным способом повышения корпоративных коммуникаций и способствует ускорению процесса формирования единой организационной культуры.

Для эффективного руководства корпорацией необходимо иметь четкое и правильное представление о влиянии организационной культуры на все показатели корпоративной деятельности, о путях ее формирования и развития, возможностях ее корректировки и поддержания.

В данных статьях авторы предлагают улучшение организационной культуры на российских предприятиях и в корпорациях за счет анализа теории ведущих мировых авторов.

 

2. Корпоративная культура в России

 
В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте. 
 
Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте. 
 
I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден

9

ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с