Сравнительный анализ американского и японского менеджмента

2.2 Принципы управления  японского менеджмента 

Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления.

Хорошо понимая сильные  и слабые стороны теории Х теории Y Макгрегора, теорию «человеческих  отношений», методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Она выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая удовольствие от работы.

Принцип «человеческого потенциала» отличается от теории «  человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели производства, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю, располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности.

Хорошей иллюстрацией практического  применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое  вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции.

Основные цели создания этих кружков:

• развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
• поднимать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;
• сделать цех, рабочее место главным звеном в системе повышения качества, привлекая соответствующую помощь руководства.

Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии — высококачественной продукции.

При реализации принципа «человеческий  потенциал» меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Согласитесь, что русскому предпринимателю стоит задуматься над этим принципом управления.

Система пожизненного найма. Это —  одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой  лежат в национальных традициях  народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы.

Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем  месте работы, и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию.

Принятый на постоянную работу сотрудник  застрахован от безработицы, так  как он не может быть уволен ни при  каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую  и постоянно увеличивающуюся  заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т. п.).

Для покупки жилья предоставляются  займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями.

Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру с нуля. В итоге  большинство крупных фирм не знают  проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю трудовую жизнь отождествляют  себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Однако старение японского общества заставляет менеджеров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсобные работы, наем на неполную рабочую неделю и т. п.

Система оплаты и продвижения «по  старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы  гарантированы, но зависят от трудового  стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора это 30лет, для старшего — 35.

Эта система стимулирует закрепление  работников за фирмой практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы оплаты «по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны.

Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих выплат колеблется в широких пределах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему.

Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала).

Возможности служебного роста и  продвижения на более высокие  иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы трудятся последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система принятия решений. В подавляющем  большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех сотрудников — от рядовых до руководства.

Эта система предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов.

Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей.

Главное достоинство  системы — в притоке новых  мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система принятия решений также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менеджмента — искусства управления личностью и коллективом.

Один из высокоэффективных  методов японского искусства  управления — интенсивное общение  руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Он надеется, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов  устанавливаются путем организации  в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых  дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий «точно вовремя», т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа «электронные конторы без бумаг», проблемные группы и т. д.).

В малых группах обсуждаются  пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия.

Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предполагают почтительное отношение младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. Начальники в свою очередь обязаны проявлять отеческую заботу о подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме — большая честь.

Поэтому реализуется  множество мероприятий, поднимающих  престиж фирмы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитательную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т. п.).

Некоторым неожиданным  диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников («женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только мужчинам!»).

В общем можно сделать  вывод, что японское управление в  первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США  лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводят внутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.