Стили лидерства в управлении

Исходя из подхода «управленческой  решетки ГРИД», из всей совокупности типов руководства можно выбрать  пять, которые характеризуются индивидуальными  свойствами поведения руководителей (Табл. 3).

Таблица 3

В дальнейшем эти типы могут  быть сведены к трем обобщенным типам  управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание  описанных пяти “чистых” типов (Табл. 4).

Таблица 4

3. Современные  модели лидерства.

3.1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается  на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение последователей, обусловлено  реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

В рамках данного подхода  лидер главным образом выполняет  работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное  таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или  обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень  отличия, последовательность и степень  уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между  поведением и работой с той  точки зрения, насколько данное поведение  можно приписать отличительным  особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный  последователен в проявлений данного  поведения или как часто  такое  поведение у него проявляется. И  наконец, лидер учитывает, насколько  другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно  приписывать успех в работе у  женщин внешним причинам, а неудачи  внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие  лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером  и подчиненным, то есть подчиненный  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее  поведение последнего.

3.2. Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние  лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской  харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния  на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма  относится к власти примера, связанной  со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние  на подчиненных.

Харизматическим  считается  тот лидер, который в силу своих  личностных качеств способен оказывать  глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую  потребность во власти, имеют сильную  потребность в деятельности и  убеждены в моральной правоте  того, во что они верят. Потребность  во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту  деятельным передает людям чувство  того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие  черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса  простые и драматического характера  цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством  стадий развития самой харизмы и  отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить  чувствительность к обнаружению  проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем  необходимо развить в себе видение  идеализированных путей решения  этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может  немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной  коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким  образом, чтобы это произвело  на них сильное впечатление и  стимулировало к действиям. Далее  лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения  доверия с ними, проявляя такие  качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и  совершение неординарных действий или  поступков. На заключительном этапе  лидер обязан продемонстрировать способность  к реализации своего видения через  делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая  их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

3.3. Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или  реформаторского лидерства имеет  много общего с харизматическим  лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и  убеждения последователей в необходимости  саморазвития. Лидер-реформатор - это  преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к  обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через  развития.

Модель имеет ряд отличительных  моментов. Во-первых, признается необходимым  для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

3.4. «Основы эффективного лидерства».

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело  к созданию системной модели. Она  в значительной степени впитала  в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США  на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов  В.,1996).

Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы  в течение пяти лет специальной  комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились  следующие задачи:

• создание гибкой и надежной системы найма;
• преобразование квалификационной системы;
• улучшение системы исполнения решений;
• совершенствование системы обучения и развития служащих;
• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
• сокращение бумажных потоков;
• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства  является иерархической, ориентирована  на стратегический, оперативный и  тактический  уровни руководства. Кроме  того, она является ступенчатой, позволяет  последовательно развивать и  совершенствовать качества персонала (Табл. 5). Приведенное здесь определение  каждого из качеств, раскрывает его  основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства»

Табл. 5