Стили принятия решений

Содержание.

 

 

1. Введение
2. Стили принятия решений
1. Базовые стили принятия управленческих решений.
2. Индивидуальные стили
3. Стили соответствующие уровням принятия решений
3. Экспертные методы прогнозирования
4. Заключение.
5. Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь  организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс  взаимодействия членов организации; выбор  альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной  среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

 

2. Стили принятия решений.

управленческий  решение стиль руководство

По  мере карьерного роста человека последовательно  изменяется его манера принимать  решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так  же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут  исправить свои ошибки. Одна из обязанностей начальников всех рангов – принимать  решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста  у самых талантливых руководителей  изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена  – продать товар клиенту или  оказать услугу. Тут требуется  действие. На более высоких уровнях  нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной  лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать  новые привычки – учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. По мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. У самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.

Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений  определяется:

- подходом  к получению новой информации: склонность получать любую, как  позитивную, так и негативную  информацию в сжатой форме;  склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов;  стремление получать объективную,  но сжатую информацию, оставляя  детали на помощников;

- характеристиками  мышления – здесь задействованы  как виды мышления, так и индивидуальные  его особенности;

- предпочтением  определенной величины риска;

- когнитивной  сложностью, то есть способностью  и склонностью к анализу и  синтезу получаемой информации.

 

2.1 Базовые стили принятия управленческих решений.

 

Стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий. Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать. Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй – находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые – на то, чтобы подстроиться под обстоятельства. Исходя из этих двух параметров, можно выделить четыре базовых стиля принятия решений:

- решительный (мало информации, одно направление действий)

- гибкий (мало информации, много направлений)

- иерархический (много информации, одно направление)

- комплексный (много данных, много направлений)

Таблица 1. Стили  принятий решений

Решительный стиль	Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже  от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень  дорожат временем.
Гибкий стиль	Для них также  важна скорость, но еще больше –  умение адаптироваться.
Иерархический стиль	Люди этого  стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем  информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике  чужие взгляды и решения. С  точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать проверку временем.
Комплексный стиль	Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.

 

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому  руководителю стоит освоить все  четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает  информации или времени для обстоятельных  размышлений и обсуждений. В периоды  относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а  во времена стабильности – стиль  «одной точки» Более того, стиль  принятия решений руководителей  зависит от обстановки: важно, находятся  они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять  свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, называют лидерской, или публичной, а приватной – мыслительной, или  приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный  выбор.

Предполагается, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность  стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности  ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться  более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к  «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает  нужным все хорошенько обдумать), а  на самой вершине иерархии развиваются  стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной  лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в  курсе всего происходящего и  не принимать решения вслепую, ему  нужно освоить такой стиль  управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот  почему на самом высоком уровне преобладают  гибкий и комплексный стили. В  свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.

В основании  корпоративной пирамиды стили принятия решений – как в публичном, так и в приватном вариантах  – более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Самые талантливые  менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчиненные  выполняли свою работу. На более  высоких уровнях – другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления – решительного и иерархического – в пользу более демократических – гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость  к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек  не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Можно сделать  вывод, что стили принятия решений  различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как  выбираются варианты дальнейших действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Индивидуальные стили.

 

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В настоящее время  разработано большое число классификаций  стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит  в выделении пяти типов решений  в зависимости от соотношения  усилий лица принимающего решение на двух основных фазах или стадиях  принятия решения – стадии генерации  и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и  контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий лица принимающего решение значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо принимающее решение прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный  стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности лица принимающего решения на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью менеджера на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае лицо принимающее решение быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, – противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.