Стимулирование профессионального и должностного развития работника

3. Признание. Суть признания  в том, что особо отличившиеся  работники упоминаются на общих  собраниях, в специальных докладах  высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее  сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не  только то, насколько хорошо они  достигли своих целей или выполнили  свою работу, но также и то, что их достижения оценены  должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

 Вслед за любыми  достойными действиями исполнителей  и даже незначительными результатами  должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые  требования. Похвала должна быть  дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если  слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует. В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

 Стимулирование, регулирующее  поведение работника на основе  выражения общественного признания  выражается в широком распространении  информации о достижениях работников  в многотиражных газетах, выпускаемых  организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо  отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в  специальные книги. Нередко публичное  признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

 К сожалению, у этого  стимула с советских времен  подмоченная репутация: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит  невольно напоминает нам о  недавнем прошлом. Однако в конкретных  условиях конкретной компании  всегда найдутся такие варианты  отметить достижения сотрудника  или подразделения, которые будут  работать на потребность в  позитивной оценке, потребность  занимать значимую позицию в  группе и т.д.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

 К таким условиям  относят: оптимальную организацию  рабочего места, отсутствие отвлекающих  шумов (особенно монотонных), достаточную  освещенность, темп, режим труда  и другие факторы. Хотя всегда  предпринимались попытки стандартизировать  условия труда, в результате ряда  исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места  не существует. Необходимо создание  возможности ухода от монотонного  к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

 

 

Социально-бытовые виды стимулирования.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков. Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В заключении данного доклада необходимо выделить определенный механизм управления стимулированием профессионального развития работников, который должен основываться на решении следующих задач:

1. Изучение личностно-мотивационного  климата на предприятии и установлении  доминирующих условий и факторов, которые влияют на мотивацию  работников к профессиональному  развитию или вызывают деструктивное поведение, где мотивацию.

2. Создание социальных, организационных, экономических условий, обеспечивающих  эффективную систему стимулирования  персонала. Для создания позитивных  условий необходимо решение следующих  вопросов: определение источников  финансирования обучения персонала, разработка программного обеспечения  и индивидуальных планов карьерного  продвижения, принятие решения относительно  использования собственных работников  для проведения учебных мероприятий  или привлечение внешних поставщиков  образовательных услуг, определение времени и форм обучения.

3. Использование стратегий  управления персоналом, которые  способствуют формированию устойчивого  положительного стимулирующего  эффекта. Это предполагает необходимость  решения следующих вопросов: кого  и на каких условиях обучать, будет профессиональное развитие  работников связано с перспективами  карьерного продвижения и повышением  уровня заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература:

1. Магура М.И. Секреты мотивации / М.И. Магура, М.Г. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2008. – 656 с.
2. Кибанов А. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 453 с.
3. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. – Спб.: «Питер», 2007. – 403 с.
4. Том Н. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 1993. – № 2. – С. 69–74.
5. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. – М.: ТЕИС, 2004. – 236 с.
6. Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2007 - №5
7. Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 119.
8. Уайтли Ф. Мотивация. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. С. 70.
9. Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. С. 286.

 

Ссылки:

HR-Portal

http://www.hr-portal.ru/