Сущность и содержание организационной культуры

 

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре.

 

В этом контексте говорить об организационной культуре как  однородном феномене не приходится. В  любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной  культурой, если она целенаправленно  поддерживается и используется организационной  властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении  общей организационной цели[6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Поддержание организационной культуры

 

Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) глубиной;

2) той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Глубина организационной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное влияние на поведение  людей. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой из них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая  ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

 

Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

- приоритет решения социальных  задач;

- готовность к разумному  риску и нововведениям;

- групповые формы принятия  решений;

- ориентация на коллективные  стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации,  самоконтроля, самооценки.

 

Сильная культура облегчает  координацию и мотивацию. Менеджеры  осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика  часто переносится на личности, на руководство и порой переходит  грань допустимого[7].

Слабая организационная  культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют  ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как  можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной  культуры определяется, по крайней  мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

 

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, определенном  отношении к клиентам или умении  слушать других, менеджер помогает  формировать определенные аспекты  организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие боль шее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией[8].

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников  с организацией, необходимо проводить  целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Стеклова О. Е. Организационная культура Ульяновск: УлГТУ, 2007
2. http://www.countries.ru
3. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251.
4. Ouchi W. Theory "Z": How American business can meet the Japanese challenge. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. - P.
5. http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php
6. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. -2007.-№ 11. -С. 113-129.

7.      Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58.

8.          Слободской А.Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В.Н. Дружинина. -СПб.: Питер, 2000. - С. 611 - 620.