Сущность кадрового менеджмента

Основные задачи кадрового  планирования:

- разработка процедуры  кадрового планирования, согласованной  с другими его видами;

- увязка кадрового планирования  с планированием организации  в целом;

- организация эффективного  взаимодействия между плановой  группой кадровой службы и  плановым отделом организации;

- проведение в жизнь  решений, способствующих успешному  осуществлению стратегии организации;

- содействие организации  в выявлении главных кадровых  проблем и потребностей при  стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда  (рынка квалифицированной рабочей  силы) и программы мероприятий  по его «освоению»;

- анализ системы рабочих  мест организации;

- разработка программ  и мероприятий по развитию  персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать  людей нужного качества и в  нужном количестве;

- наилучшим образом использовать  потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть  проблемы, возникающие из-за возможного  избытка или нехватки персонала.

Процесс кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия  организационных целей на подразделения  организации. Специфические исходные  требования в виде набора характеристик,  которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя  из целей организации в целом.  Цель - определенный мотив, который  находит свое отражение в неких  желаемых характеристиках. Процесс  установки целей начинается с  утверждения глобальной стратегической  задачи, или миссии, которая определяет  будущее организации. Все остальные  цели сформулированы на ее  основе. Она используются, чтобы  установить краткосрочные (текущие)  цели. Краткосрочные цели в основном  имеют временной график и могут  быть выражены в количественных  характеристиках. Девизиональные  и ведомственные цели являются  производными из краткосрочных  целей организации. Этот способ  называется каскадным подходом  к установке целей. Каскадный  подход, не есть форма "нисходящего"  планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням  организации. Идея такова, что  в процесс планирования, должны  включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему  и нисходящему потокам информации  в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что  цели сообщаются и координируются  через все уровни организации.  Каскадный подход при правильном  использовании включает и менеджеров  среднего звена, и отдел кадров  в полный процесс планирования. На ранних стадиях отдел кадров  может влиять на установку  цели в плане обеспечения информацией  относительно имеющихся человеческих  ресурсов.

2. Определение будущих  потребностей (необходимых квалификаций  будущего персонала и общего  числа служащих, которые требуются  для достижения данной организацией  поставленных целей). После того, как организационные, девизиональные  и ведомственные цели были  установлены, необходимо произвести  собственно постановку кадровой  проблемы. Здесь как бы заключен  вопрос: что необходимо производству  с точки зрения его кадрового  обеспечения? Параметры заданной  производственной программы и  организационная структура фирмы  определяют требуемое количество  рабочей силы. И ее качество (уровень  знаний, опыта, навыков). Разрабатывается  как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по  отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность  конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 %. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь, это сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника(ков), необходимые для достижения цели. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее. В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

 

3. Определение дополнительной  потребности в персонале при  учете имеющихся кадров организации.  Здесь должен быть дан ответ  на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка  кадровых ресурсов фирмы. Суть  планирования в том, что оценка  принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий  (ответ на вопрос “Что есть?”  всегда готов). На этом этапе  работа должна вестись в трех  направлениях:

- оценка, анализ состояния  наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность  труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и  так далее);

 

- оценка внешних источников. К ним относятся работники  других предприятий, выпускники  учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных  источников (качественные резервы  развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала. Особое значение ресурсный  блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в  неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к  творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников. Следующая ступень - оценка соответствия требований и  ресурсов (в настоящее время и  в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах. Очень важно установить природу  несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается  круг мероприятий по его ликвидации.

4. Разработка конкретного  плана действия по ликвидации  потребностей в персонале.

Как только требования к  персоналу определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают  потребность для добавлений, планы  должны набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы  реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

 

3.проф отбор при приеме на работу

Профессиональный психологический  отбор персонала (ППО) – процедура  дифференциации кандидатов по степени  их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения  о пригодности или непригодности  кандидатов.

Цель ППО – отобрать такого сотрудника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме —  это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Основными задачами профессионального  психологического отбора персонала  при приеме на работу являются:

-определение социальной, профессиональной, социально-психологической и психофизиологической пригодности кандидатов при приёме на работу, к подготовке по требуемым специальностям на курсах и обучению в высших учебных заведениях;

-выявление мотивов поступления на работу и пресечение лиц с корыстной мотивацией, склонных к нарушению трудовой (корпоративной) дисциплины, употреблению наркосодержащих препаратов и злоупотреблению алкоголем;

-разработка рекомендаций по рациональному распределению (перераспределению) кандидатов по профилям подготовки, специальностям и должностям.

Сам процесс ППО представляет собой тестирование кандидата по определенно заданному сценарию (тестовой батарее). Для каждой специальности (должности) разрабатывается индивидуальная тестовая батарея, в рамках которой  дается оценка степени выраженности профессионально важных качеств (ПВК) в соответствие с установленными группами профессиональной пригодности (рекомендуется в первую очередь, рекомендуется, рекомендуется условно, не рекомендуется).

Результатом такой оценки служит источник информации, который  дает сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Данная информация предоставляется в виде текстовой  интерпретации с описанием ПВК. На основании полученных результатов  формируется мнение о способностях кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Высвобождение и увольнение  работников

Потребности организации в сотрудниках  меняются с течением времени под  воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.    

 Следует различать понятия  «высвобождение» и «увольнение».      

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.    

 Под высвобождением персонала  понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.     

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.    

 Проблемы, возникающие при высвобождении  персонала, возникают из функций  труда, которые складываются в  индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.    

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.    

 Увольнение персонала является  одним из инструментов регулирования рынка труда организации.    

 На практике используют следующие  варианты сокращения численности  персонала:  

- прекращение найма на работу;   

- перемещение на другие свободные  места;  

- сокращение продолжительности  рабочего времени;  

- введение укороченной рабочей  недели.

Виды увольнений    

 Планирование работы с увольняющимися  работниками базируется на несложной  классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:  

= увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию);