Тактика как краткосрочная стратегия

     1) система целей  — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

     2) приоритеты (ведущие  принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять  поровну, пропорционально или  в соответствии с потребностями,  концентрировать на решающих  направлениях и т. п.;

     3) правила осуществления  управленческих действий, например, порядок составления и утверждения  планов, контроля, оценки работы и т. п.;

     4) предположение  о развитии ключевых факторов внешней среды;

     5) представление о деятельности конкурентов;

     6) внутренние и внешние ограничения;

     7) курс действий;

     8) программа действий;

     9) ресурсы; 

     10) ситуационные стратегии; 

     11) финансовый план.

     При формировании стратегии  нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие  шаги, которые необходимо сделать  в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие[3, с. 92].

     К стратегическим задачам можно отнести:

• обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
• оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
• разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;
• приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
• разработку программ развития.

     При формулировке таких  задач учитывается возможность  приблизиться с их помощью к главной  цели организации, если от движения к  ней пришлось в той или иной степени отступить, решить несколько дополнительных проблем, добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба[3, с. 94].

     Обычно организация  имеет не одну, а несколько стратегий  на все случаи жизни. Главная из них  — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев  разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

     Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических  целей организации, стоящих перед  ее отдельными подразделениями и  службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

     Собственные стратегии  существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы[3, с. 95].

     Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию  любой организации и придающие ей специфику.

     1. Миссия, на которую  значительное влияние оказывают  общественные приоритеты и потребности.

     2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных  возможностей, которыми организация  обладает в своей сфере деятельности  по сравнению с соперниками.  Например, высокое качество продукции  и услуг, низкие издержки, удобное  географическое положение и т.  п. Конкурентные преимущества  обеспечивают более высокую эффективность  работы фирмы, но рано или  поздно ослабевают либо исчезают  под натиском соперников. Поэтому  на практике постоянно требуется  поддерживать их на должном уровне и искать новые.

     3. Особенности выпускаемой  продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

     4. Специфика самой  организации — внутренняя структура  и ее ожидаемые изменения, система  управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

     5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые  ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

     6. Потенциал развития  организации, совершенствования  ее деятельности и расширения  масштабов, роста деловой активности.

     7. Культура и компетентность  управления, уровень притязаний  и предприимчивости ее руководства,  способность последнего к лидерству,  внутренний климат в коллективе[3, с. 97].

     На стратегию влияют также степень рискованности  деятельности организации, уровень  подготовки и опыта кадров, зависимость  организации от внешней среды  и от ранее принятых на себя обязательств[3, с 98].

     На основе стратегии  строится курс действий, т. е. система  ориентиров, которых организация  придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство  для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава  персонала и при этом проводить  дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и  половому признаку[1, с.  55].

     Процесс формирования стратегии осуществляется следующим  образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели, оценка рыночных возможностей и ресурсов организации, создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

     Управлять с помощью  правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности и  особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

     Один из крупнейших западных специалистов в этой области  Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.

     1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.

     2. Предпринимательская  предполагает, что концепция стратегии  формируется полусознательно лидером,  обычно предпринимателем, на основе  интуитивного понимания логики  данного вида бизнеса и хорошего  знания ситуации. Такой метод  обеспечивает ей индивидуальное «лицо» и гибкость.

     3. Модель «обучение  на опыте» исходит из возможности  и необходимости последовательной  корректировки стратегии с учетом  новой информации, получаемой в  ходе ее реализации. Соответствующие  решения принимаются в рамках  многостороннего диалога, в котором  участвует максимальное число  сотрудников различных рангов (представители  администрации, плановики, независимые  эксперты)[1, с. 70].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегия  - формирование целей, достижение их и решение задач  предприятия-производителя по каждому  отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия  формируется в целях осуществления  производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

     Стратегия предприятия  разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры  товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и  других элементов рыночного хозяйства.

     Выбор стратегии  связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

     1) прекращение определенного бизнеса;

     2) продолжение определенного бизнеса;

     3) переход в определенный бизнес.

     При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

     1) лидерство в минимизации   издержек  производства;  

     2) специализация   в производстве продукции;

     3) фиксация определенного сегмента рынка.

     Тактика - формирование и решение задач предприятия  на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии  и оценки текущей  рыночной ситуации при постоянной корректировке  задач по мере изменения конъюнктурных  и других факторов: например, изменение  индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

     Стратегические   изменения   обязательно   сталкиваются   с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

     

1. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые  игры. - М.: Высшая школа, 2000.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004.- 832 с.: ил.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.
4. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент [Учебник].- М.: Финансы и статистика, 2004.- 768 с.: ил.
5. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 639 с.
6. Шеметов П.В. Менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 176 с.