Текучесть кадров: причина, оценка, предупреждение

-Отсутствие перспектив  роста 24%

-Несложившиеся отношения с руководством 11%

-Неудобный график работы 6%

-Неудобное расположение  работы 5%

-Другое 11%

Однако необходимо сделать  единственное замечание методологического  характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует  более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное  расположение" - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в "другом" как  раз и кроется часть ответов  на поставленные вопросы, т.е. требуется  дополнительная детализация мотивов.

4 ЭТАП. Определение системы  мероприятий, направленных на  нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

-технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

-организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и др.);

-социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение  принципов помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной. Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда  может потребоваться проведение специальных психологических тренингов  с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника  можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.

5 ЭТАП Определение эффекта  от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. Наконец, при  разработке программы устранения  излишней текучести необходимо  будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение  названных мероприятий и потерь  из-за излишнего уровня текучести.  Руководству предприятия в данном  случае следует поступить так  же, как и с финансированием  любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

Основные и главные  причины ухода персонала, по нашему мнению, следующие:

-неконкурентоспособные  ставки оплаты;

-несправедливая структура  оплаты;

-нестабильные заработки;

-продолжительные или  неудобные часы работы;

-плохие условия труда;

-деспотичное или неприятное  руководство;

-проблемы с проездом  до места работы;

-отсутствие возможности  для продвижения, обучения или  повышения квалификации, развития  опыта, карьерного роста;

-работа, в которой нет  особой нужды;

-неэффективная процедура  отбора и оценки кандидатов;

-неадекватные меры по  введению в должность (отсутствие  контроля за адаптацией);

-изменяющийся имидж организации;

-работа с персоналом  по принципу "соковыжималки" (жесткая  структура);

-прецеденты резких увольнений  и резких наборов персонала  в организацию (отсюда нестабильность  компании).

С причинами текучести  персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить  их влияние.

На наш взгляд, установление и устранение причин увольнения и  средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени  негативным подходом. Следует также  рассмотреть и сильные стороны  организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения  квалификации, перспективы продвижения  по службе, страхование, льготы и пособия  для работников.

Методы предупреждения текучести кадров

Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет  предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также  решить проблему текучести кадров.

Процесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без  проведения анализа потребности  в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа  потребности в кадрах позволяет  создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности  с набором персонала и принять  соответствующие меры. Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей  организации.

Нестабильная экономическая  ситуация создает относительную  избыточность рабочей силы на рынке  труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной  работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа  кандидатов, а выбрать лучшего. Организация  может располагать наилучшими производственными  помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства  сильных личностей предприятию  вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают  организацию.

Лучший способ оценить  требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах.

Прежде чем запустить  в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей  подразделений регулярно предоставлять  сведения о том, сколько им требуется  людей, какие люди им нужны и когда  они им нужны.

Можно также подумать о  рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать  разочарование сотрудников - если, в  конце концов, будет выбран кандидат со стороны. В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или  организацию не так детально, как  это делается во внешней рекламе.

 

Необходимо лишь указать:

название должности, ее место  в организационной структуре  и краткое описание обязанностей;

требуемые квалификацию, опыт и личные качества;

условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или  необычные рабочие часы);

процедуру подачи анкет (автобиографий).

Позитивный опыт некоторых  организаций показывает, что в  данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели. Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.

Существует ряд мер  по устранению текучести кадров:

1. Технико-экономические  меры, такие как улучшение условий  труда, совершенствование системы  материального стимулирования, организации  и управления производством и  т.д.

2. Организационные меры: совершенствование процедур приема  и увольнения работников, системы  профессионального продвижения,  работа с молодежью.

3. Воспитательные и принудительные  меры.

4. Социально-психологические  меры: совершенствование стилей  и методов руководства, взаимоотношений  в коллективе, системы морального  поощрения и т.д.

5. Культурно-бытовые меры. Как мы видим, среди причин  текучести есть и объективно-экономические,  и организационные и социально-психологические.

Комплексное воздействие  факторов, вызывающих текучесть, требует  такого же комплексного воздействия  на неё, не ограничивающегося усилиями одной только кадровой службы.

У руководства и кадровой службы невелика возможность самостоятельно решить все вопросы, связанные с  сохранением и развитием человеческого  потенциала организации, удовлетворением  разнообразных нужд своих сотрудников. Поэтому в последнее время  в прогрессивных организациях происходит сближение политики "управления карьерой" со стороны организации  и "планирования карьеры" самими сотрудниками. Например: активно используется планирование человеческих ресурсов; тренинги менеджеров по управлению своей  карьерой; сращивание систем планирования карьеры сотрудником и управления карьерой организацией.

Методы управления и минимизации  текучести персонала:

выявление причин увольнения каждого работника и ведение  статистики этих причин;

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в  год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

разработка программы  чередования персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

разработка системы отбора и адаптации персонала;

организация системы наставничества для "новичков", вовлекая туда более  опытных сотрудников;

четкое определение имиджа компании на рынке труда и при  необходимости формирование его  для успешной работы;

создание временных групп  сотрудников для работы над проектами;

использовать некоторых  работников как внутренних консультантов  в различных частях компании;

проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового  резерва;

слежение за карьерой ушедших  сотрудников и их котировкой на рынке  труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры  и развитии персонала. Если бывших сотрудников  берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен  отрасли;

организация работы менеджера  по персоналу либо кадровые консультации специалистов по кадровому менеджменту.

При анализе текучести  кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция  изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это  дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным  или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых  уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть  для бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к  тому, что придется постоянно подбирать  новый персонал и предпринять  необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих  рук. В этом случае необходимо:

прежде всего, нанять грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести);

оценить, на каких позициях в компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием понадобятся кандидаты. После того, как будет определена "целевая  аудитория" среди соискателей, можно  выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал;

участие в так называемых "ярмарках вакансий";

использование СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Естественная текучесть  кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному  обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, их место  занимают новые сотрудники - это  происходит непрерывно и не требует  чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия  возрастают. Основная причина увольнений - недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия  и организация труда, отношения  с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность  сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно  устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации  сотрудников и улучшая условия  труда.

Таким образом, длительная профессиональная деятельность в одной области  больше не считается характеристикой  современного специализированного  труда, то в условиях рыночной экономики  и высокой структурной динамичности современного производства возможность  потери рабочего места составляет своего рода дремлющую опасность всего  профессионального пути человека. У  нас в стране, как и во всем мире, уже в самом ближайшем  будущем ориентация на одну профессию  окажется, как мы считаем, совершенно недостаточной, а профессиональная реориентация и повышение квалификации станет неотъемлемой составляющей трудового пути личности. В этих условиях текучесть персонала является объективно обусловленным, закономерным явлением, и стратегия кадровой работы организации должна включать программу сохранения персонала как свою обязательную часть. И в следующей главе будут рассмотрены пути преодоления текучести кадров.