Текучесть кадров и формирование стабильного коллектива

где Nпр - потери, вызванные  перерывами в работе;

В - среднедневная выработка  на одного человека;

Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине  текучести.

Nпр = В* Т *Чт 

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников, исчисляются как  произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе  выбывших, деленное на коэффициент  изменения численности работников  в отчетном году по сравнению  с базовым: 

где По -потери, вызванные  необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения  численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

3. Потери, вызванные снижением  производительности труда у рабочих  перед увольнением, т.е. стоимость  недополученной продукции, определяются  как произведение коэффициента  снижения производительности труда,  ее среднедневного уровня, числа  дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: 

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед  увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих Nпр, определяются  как произведение числа работников, выбывших по причине текучести,  суммы произведений показателей  среднедневной выработки рабочего  в каждом месяце периода адаптации,  помесячных коэффициентов снижения  производительности труда и числа  дней в соответствующем месяце:

где Срва - среднедневная  выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент  снижения производительности труда  за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем  месяце.

Срва * Км * Чм

5. Затраты по проведению  набора персонала в результате  текучести Зорг определяется  как произведение затрат на  набор и доли текучести в  общем числе уволившихся, деленное  на коэффициент изменения численности  работников:

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения  численности работников, равный отношению  численности на конец периода  к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм 

6. Потери от брака у  вновь поступивших работников  определяются как произведение  общей величины потерь от брака,  доли потерь от брака у лиц,  проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся,  деленное на коэффициент изменения  численности работающих:

где Пбн- потери от брака  у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака  у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения  численности работников, равный отношению  численности на конец периода  к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм 

 

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала  равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять  процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется  на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников –  вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала  кадровая текучесть практически  неизбежна. А безусловным «лидером»  в этой области является ресторанный  бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры  и шеф-повара. Но, что касается самых  нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

· выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

· ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

· разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

· разработайте систему отбора и адаптации персонала;

· сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

· четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

· создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

· используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

· проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

· следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

· Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

· примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести  кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция  изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это  дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным  или отрицательным явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть  для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к  тому, что вам придется постоянно  подбирать новый персонал и предпринять  необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих  рук. Тогда действуйте так:

1. Прежде всего, наймите  грамотного специалиста по подбору  персонала: одного, несколько (это  зависит от размеров текучести).

2. Оцените, на каких  позициях в вашей компании  наиболее вероятна частая смена  персонала, и, соответственно, какого  возраста, пола, с каким образованием  вам понадобятся кандидаты. После  того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

• Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.
• Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».
• Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Формирование и стабильного  коллектива

 

В современных условиях менеджеры включаются в управленческую работу предприятия в большинстве случаев тогда, когда трудовой коллектив уже сформирован. Он может сложиться несколько или много лет назад и быть «старым» либо образоваться недавно и быть «молодым». Коллектив может состоять из людей разного пола и возраста, быть чисто мужским, женским или смешанным. В ряде случаев, как правило, после приобретения практического опыта работы, менеджеру приходится самостоятельно формировать трудовые коллективы. Это связано со спецификой производства и задачами, которые возникают в ходе управления им. Менеджер создает рабочие группы, временные и постоянно действующие комиссии, комитеты, отряды, звенья и т.д.

Каждый трудовой коллектив  с момента создания проходит ряд  жизненных стадий, начинает жить своей  жизнью, совершенствоваться, изменяться, «взрослеть», набирать силу и полностью  раскрывать свой потенциал, т.е. становиться  зрелым.

Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие  положения:

• установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;
• подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнение каждого о способах достижения кратковременных и длительных целей и задач:
• регулярно готовить и проводить «летучки», совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также
• заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;
• не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;
• не вести никаких «закулисных» махинаций и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено, открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.

Все это должно создать  необходимый фон для дальнейшего  позитивного развития коллектива. Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробованные на практике способы отбора работников для будущего трудового коллектива.

Социографический  метод. Его проведение может быть успешным только в случае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем работникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер определяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных симпатий. Метод такого опроса работников помогает менеджеру определить не только симпатии, но и антипатии, предусмотреть развитие конфликтных ситуаций в формирующемся коллективе. Здесь есть возможность и «отыскать» будущего лидера.

Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что означает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сводятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закрытой и не оглашать ее, используя только для своей работы.

В научных кругах и учебных  заведениях при формировании коллективов  применяется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности.

Если трудовой коллектив  достиг степени зрелости, сплочен  и организован, то возможен иной подход к формированию на его основе нового коллектива. Работники в этом случае высказываются открыто перед всеми, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру. Сформированные таким образом группы, как правило, сразу приступают к реализации принятых решений и поставленных целей.

Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая - периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья - ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.)

Первая стадия, которую можно назвать периодом становления коллектива, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, внимательным изучением сотрудниками друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это прорывается наружу, постепенно у каждого работника складываются представления о других, т.е. «кто есть кто». В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка. При слабом и неумелом руководстве на этом этапе возможен раскол, и даже развал всего дела, особенно во время неудач и сбоев в работе.