Текущие вопросы планирования кадровой работы

2. Рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

3. Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей

освещенностью.

4. Надзор со стороны  руководства должен быть минимальным, но осуществляться

всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать  участие в принятии решений, затрагивающих  их и

работу.

6. Должны быть обеспечены  гарантия работы и развитие  дружеских

взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены  средства бытового и медицинского  обслуживания.

    

Совершенствование организации труда

 

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение

объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и

частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь

несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить

работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек

выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое

рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие

факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы,

определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно

реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы

относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема.

Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения

содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение

внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач,

предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты

труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация

условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей

и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой

технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не

определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

    

Определение потребности в персонале

 

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в

организации.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и

качественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной

структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также

прогнозе изменения количественных характеристик персонала. при этом

безусловно важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за

анализом. Аналогичным для целей количественной оценки должны учитываться

ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные

навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую

сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1)     оценка наличных  резервов, их количества и структуры;

2)     оценка будущих  потребностей; отслеживание изменений  в профессионально-

квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с

указанием количественных и качественных показателей;

3)     разработка  программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов

организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование

адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности

труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на

планируемый период. Исходными данными для определения необходимой

численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения

производительности труда, структура работ.

Планирование потребности в персонале является начальное ступенью процесса

кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в

комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при

высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов.

Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением

молодых работников и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными

данными для определения необходимой численности, их профессионального и

квалификационного состава являются: производственная программа, нормы

выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура

работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и

регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки

бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование

перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии

разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и

балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В

числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к

персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния

факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая

политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том

числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в

системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и

т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные

нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют

ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом

сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и

указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим

направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется

перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем

определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых

мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей. Задач, кадровой

стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия представляют собой комплекс

мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных

кадровых планов.

Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного

роста работников, создавать условия карьерного роста.

    

Планирование карьеры

 

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации,

ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения

специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и  целей

человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития,

выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого

работника в этом процессе.

Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми

ресурсами. Планирование предусматривает:

1)        выявление  возможностей индивидуума, его наклонностей  и потребностей

в развитии;

2)        проведение  мероприятий, обеспечивающих использование  выявленных

возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и

профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для фирмы и

обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые

могут представиться в будущем.

План карьеры можно определить индивидуальный план работы сотрудника,

предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.

Ежегодный план роста включает:

1.       Долгосрочные  цели сотрудника (его надежды  на карьеру) и следующий

этап плана профессионального роста (краткосрочная задача).

2.       Наиболее  важные потребности в усовершенствовании  для достижения

следующего этапа профессионального роста.

3.       Задания  сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к

следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели.

4.       Обязательства  компании по оказанию помощи  сотруднику в подготовке к

следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост.

После завершения работы над планом он подписывается руководством и

подчиненным. Периодически в течение года руководитель и подчиненный совместно

рассматривают реализацию плана.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть

перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть длинная карьерная линия

или короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен

спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из

индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная

линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной,

что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей

деятельности.

Процесс планирования карьеры – эффективное средство, обеспечивающее развитие

в человеке всех потенциальных возможностей и приобщение его к делам фирмы.

                            Заключение                           

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих

условий. Планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее,

чем в материальных и финансовых ресурсах

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой

достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после

завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть:

динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация; ее

внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие; политика в области

производства, персонала и экономики; состояние рынка труда по требующимся

профессиям и т.д.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются,

главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен

быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника,

прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому

предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и

постоянного обновления информации.

     Такие процедуры, как планирование численности  персонала, определение

профессионально-квалификационной структуры, пропорциональное развитие персонала

являются текущими вопросами кадрового планирования, которые необходимо

постоянно решать, обеспечивая, тем самым, успешную деятельность организации.

                        СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:                       

1.     Беляев М.К. «Управление персоналом на предприятии:Учебное  пособие». –

Волгоград: ВолгГАСА, 1999.

2.     Кочеткова  А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом  фирмы. Учебно-

практическое пособие» под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 1998.

3.     Мескон М., Ф. Хедоури, “Основы менеджмента”, М: “Дело”, 1993.

4.     Мишурова  И.В. «Управление персоналом: Учебное  пособие». – Ростов-н/Д.:

РГЭА, 1997.

5.     «Основы управления  персоналом» под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш.

школа, 1996.

6.     Сальникова  Л.Н. «Управление персоналом: учебное  пособие». – Ярославль:

Ярославский государственный ун-т, 1999.

7.     Спивак В.А. «Организационное поведение и  управление персоналом». –

СПб: Изд-во «Питер», 2000.

8.     «Управление  персоналом на предприятиях малого  и среднего бизнеса» под

ред. Э.А. Уткина. – М., 1994.

9.     «Управление  персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под

ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

10.  «Управление персоналом: Учебник для вузов» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.

Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

    

 НАВЕРХ

 

Введение

 

Актуальность работы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.