Текущие вопросы планирования кадровой работы

 

В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:

 

Рд = Рпл - Рф (4).

 

Где Рд – дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемая потребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.

 

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия[8].

 

2.2 Планирование привлечения  персонала

 

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

 

В практике работы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

 

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности[9]. Структура профессиограммы приведена в таблице 1.

 

Таблица 1. Структура профессиограммыРаздел Содержание раздела

Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии

Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза

Санитарно-гигиенические условия Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации

Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам

Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков

Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

 

 

Следующим этапом после разработки требований к должности является программа поиска претендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить на организация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства, кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способ привлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска; необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса); способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование, экзамен)[10].

 

Заключительный этап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящего кандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями и функциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровом планировании существует необходимость в утверждении внутреннего документа организации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатов на высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служить разработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общие положения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования к кандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов, сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данного положения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным и точным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.

 

2.3 Планирование адаптации  персонала

 

После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

 

На подготовительном этапе осуществляется разработка документационного обеспечение процесса адаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации (история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура, нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования к работнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей[11]. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

 

1. Функции подразделения:

 

цели и приоритеты, организация и структура;

 

направления деятельности;

 

взаимоотношения с другими подразделениями;

 

взаимоотношения внутри подразделения.

 

2. Рабочие обязанности  и ответственность:

 

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

 

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

 

длительность рабочего дня и расписание;

 

3. Процедуры, правила, предписания:

 

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

 

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

 

информирование о несчастных случаях и опасности;

 

гигиенические стандарты;

 

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

 

правила поведения на рабочем месте;

 

контроль за нарушениями;

 

перерывы (перекуры, обед);

 

использование оборудования;

 

контроль и оценка исполнения.

 

4. Представление сотрудников  подразделения[12].

 

Кроме этого на данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

 

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительную экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила входа и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении нового сотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем, если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работать с новым работником.

 

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководитель доводит до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

 

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

 

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативного документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководитель пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявления мнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

 

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода[13].

 

2.4 Планирование деловой  карьеры персонала

 

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям[14].

 

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейной структуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела – старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастер цеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия[15].

 

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации[16].

 

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

 

1.         Оценка деловых и личностных  качеств кандидатов в резерв  на выдвижение.

 

2.         Определение кандидатов в резерв.

 

3.         Принятие решения о включении  в резерв.

 

4.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим  руководством.

 

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

 

·                 учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

 

·                 стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

 

·                 временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

 

·                 выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

 

·                 участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;