Теоретические аспекты реструктуризации: сущность, понятие

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут осуществляться постепенно или радикально. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения. Наступательная стратегия реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

Формы реструктуризации:

• реструктуризацию производства;
• реструктуризацию активов предприятия;
• финансовую реструктуризацию;
• реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и реструктуризации) предприятий:

• направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);
• направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);
• без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают:

• горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги;
• вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.
• поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.
• разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.
• выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практические аспекты  реструктуризации

На настоящий момент, когда на рынке остаются лишь серьезные, стабильно работающие организации, одним из актуальных вопросов бизнеса становится реструктуризация. На определенном этапе складывается ситуация, когда успешно работавшее предприятие встает перед проблемой рассредоточения ресурсов, усложнения контроля, увеличения затрат на содержание структуры. Это связано с практикой принятия управленческих и организационных решений, которые внедрялись исходя из конкретной ситуации, что не является хорошей управленческой практикой.

Как каждый бизнес - проект, реструктуризация движимы одной основной или несколькими ключевыми целями. Наиболее часто возникающие цели:

• создание эффективных отдельных бизнес - единиц либо единой компании с удовлетворительной структурой баланса и возможностью привлечения инвестиционных средств (потребность в дополнительных ресурсах достаточно сильно подстегивает к реформе компании), которые способны обеспечивать необходимый уровень производственной и административной деятельности на основе переданных им активов;
• избавление от убыточных активов, оптимизация управления непрофильными активами;
• снижение текущих издержек в заранее определенных затратных направлениях (управленческие расходы, налогообложение, производственные затраты, оплата труда и пр.);
• обеспечение безопасности и единства основных ресурсов организации (земля, недвижимость, нематериальные активы);
• повышение прозрачности компании.

Могут быть целью реструктуризации и весьма специфические моменты: подготовка к продаже части бизнеса, активов, к размещению облигаций, в том числе евробондов. Разумеется, цель реструктуризации оказывает непосредственное влияние на ее содержание.

В своем содержании реструктуризация имеет комплекс (систему) организационных мер по совершенствованию и обновлению структуры юридического лица, форм и методов маркетинговой, производственной, финансовой, инвестиционной деятельности, структуры персонала, методов управления и т.п. Результатом реструктуризации является благоприятное и долгосрочное влияние на рентабельность структуры.

Формирование обновленной организационной структуры требует учета налоговых и иных правовых последствий осуществляемых действий, в отдельных блоках реструктуризация состоит из строгого следования требованиям законодательства.

Имеются определенные базовые вопросы, на которые нужно иметь ответ перед тем, как приступить не только к реализации, но и к разработке плана реструктуризации.

• анализируется возможность утверждения основных решений в рамках реструктуризации органами управления компании (или нескольких компаний) (высшим органом управления, советом директоров или наблюдательным советом, коллегиальным и единоличным исполнительным органами управления);
• выявляются "сильные" и "слабые" звенья нынешней структуры организации, в том числе путем инвентаризации правового статуса и эффективности использования активов. Определяется структура тех издержек, которые предполагается оптимизировать в рамках реструктуризации;
• систематизируются основные проблемные вопросы организации - это могут быть недружественные кредиторы, конфликты с государственными органами и пр. Рассмотрим более подробно подготовительную стадию реструктуризации в свете поставленных вопросов,

Определяющим для разработки модели и плана действий является вопрос: в чьих руках сосредоточены стратегические полномочия в компании (компаниях), готовящейся к реструктуризации. В частности, следует с учетом требований акционерного законодательства оценить "проходимость" тех или иных нововведений сквозь корпоративную структуру компании, возможно, разработать пути обхода имеющихся противоречий в этом вопросе.

Нельзя исключать и ситуацию наличия нескольких противоборствующих группировок при одной движущей силе реструктуризации. В этом случае самому плану должна предшествовать разработка комплекса мероприятий по работе с различными группами акционеров, учитывающая их интересы. Следует прогнозировать обращение за выкупом акций тех акционеров, которые будут против каких-либо реорганизации, а значит, нужно определиться с примерной рыночной ценой акций, теми средствами, которые компания в состоянии потратить на подобные мероприятия.

Далее при реструктуризации неизбежно появляется потребность определения и выбора значимых ликвидных активов, которые могут и должны быть использованы в хозяйственной деятельности.

Экономисты готовят свои предложения по эффективности или неэффективности тех или иных звеньев, юристы, в свою очередь, разрабатывают модель построения компании с учетом вводной информации.

Разнообразие вариантов формирования структуры компании, будь то единая компания или холдинг, не должно пугать. В первую очередь итоговая модель зависит от исходных условий реструктуризации, налоговых последствий внедрения той или иной схемы. Обычно реструктуризация бизнеса планируется и осуществляется по одной из двух моделей: укрупнение (слияние капиталов) или разукрупнение. Во втором случае нередко необходимо создание холдинговой структуры, возможно, с выделением управляющей компании.

В ходе разработки плана реструктуризации помимо оценки ,следует учитывать и позицию кредиторов в отношении компании.

Кредиторов следует эффективно разделить на следующие укрупненные группы:

• аффинированных кредиторов (задолженность перед ними может стать одним из используемых инструментов реструктуризации);
• лояльных кредиторов (не препятствуют реструктуризации, но и не готовы к существенному изменению условий погашения обязательств);
• конфликтных кредиторов.

Наличие значительной группы последних способно привести к риску неконтролируемого банкротства вследствие предъявления требований о досрочном исполнении обязательств в существенном размере.

С такими кредиторами следует проводить такие мероприятия, как:

• оценка последствия наиболее негативного варианта развития событий: способна ли компания справиться со всем объемом требований кредиторов, настаивающих на досрочном исполнении обязательств?
• подготовка вариантов изменения позиции кредиторов. Реструктуризация обычно имеет своим содержанием не только реструктуризацию структуры, но и реструктуризацию обязательств.

Систему работы с кредиторами в принципе можно распространить на решение иных злободневных вопросов компании: имеющиеся правовые способы защиты своих интересов позволяют практически любой конфликт рассмотреть с различных позиций и либо разрешить его, либо сократить его влияние на планы компании.

Последствия реструктуризации, безусловно, нужно прогнозировать, исходя из достижения тех экономических показателей, для которых она затевалась. Однако в том числе обязательно выстроить прогнозы относительно:

• изменения схемы управления/распоряжения основными активами (в первую очередь с точки зрения интересов основных собственников);
• изменения схемы движения основных финансовых, производственных потоков (не должна ломаться привычная схема производственных связей с внешним миром; контрагенты максимально должны быть ограждены от деталей реструктуризации);
• налоговых последствий;
• последствий для персонала компании;
• последствий с точки зрения соблюдения требований антимонопольного законодательства.

Итог прогноза последствий может быть различен: либо рисков в той или иной сфере не имеется, следовательно, препятствий для внедрения плана реструктуризации нет. Риски могут быть и выявлены, но по результатам исследования оценены как несущественные. Специально может быть разработана отдельная программа по снижению рисков.

Обычно итогом подготовительной работы к реструктуризации становится согласованный всеми сторонами план-график: уже выбрана схема, уже учтены все риски, приняты все решения, теперь внедрением схемы занимаются исполнители. Инвентаризация, собрания акционеров, регистрация прав на акции/доли, на имущество - работа как объемная, так и рутинная.

Самое сложное - разработка плана.

Реструктуризация призвана выстроить эффективную работающую систему. Системность же и является тем принципом, который определяет содержание правовой работы по подготовке и реализации проектов реструктуризации крупных компаний.