Теоретические аспекты управления персоналом в международном бизнесе

Японские компании используют систему оплаты труда и продвижения в соответствии с выслугой лет, а это означает сильную зависимость заработной платы от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий, поменявший место работы в возрасте 30-34 лет получает только 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, проработавшего в одной фирме непрерывно с момента окончания учебного заведения.

Важную роль в японской модели управления играют компанейские профсоюзы. Они создаются на базе предприятия и включают в себя постоянных сотрудников. Руководители этих объединений избираются из своей среды. Профсоюз защищает интересы постоянного сотрудника на протяжении всего срока его работы в компании.

Ещё одной особенностью японских компаний является внутрифирменное профессиональное обучение. Каждая фирма готовит работников для себя так, чтобы он отвечал целям и задачам именно этой фирмы. В формировании сотрудника компании немаловажную роль играет служебная ротация всех категорий сотрудников. Работник вначале пробует свои силы, выполняя различные виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японские работники могут выполнять разнообразную работу.

В японских компаниях  широко распространена система совместного принятия решений, т. е решение принимается только тогда, когда все согласны («ринги сейдо»). Система предполагает обсуждение решения на всех уровнях.

На 70% японских предприятиях существуют также совместные консультации, в рамках которых менеджеры и рабочие постоянно обмениваются информацией о своих делах и планах.

И в заключение хотелось бы выделить основные принципы японской культуры управления:

1) прежде всего, нужно ясно сформулировать деловую идеологию и миссию данной фирмы;

2) необходимо твёрдо  верить, что всё, что начинается, должно развиваться;

3) во всех случаях  жизни необходимо обладать человечностью;

4) хорошо знать призвание  каждого подчинённого;

5) не забывать, что  доходы фирмы − источники вознаграждения  сотрудника;                                             

6) до сердца каждого  сотрудника должна доходить мысль  о необходимости совместного процветания;

7) верить в справедливость  общества;

8) верить, что успех  придёт обязательно, как бы  ни было трудно в работе;

9) чаще советоваться  с коллективом;

10) стараться, чтобы  быть готовым в любое время  перейти к самостоятельной работе;

11) понимать важную роль специализации;

12) от противостояния  − к согласию;

13) соответствовать во  всём переменам времени;

14) проявлять интерес  к политике;

15) душа должна быть  прямой и открытой.

Все выше перечисленные  особенности японской модели управления  персоналом являются частью японской культуры и естественно оказывают влияние на положительное развитие экономики. В 2008 году ВВП составил 4,866 трлн. долл., а ВВП на душу населения составил 38 095 долл. Это третье место в мире по итогам 2008 года. Конечно, сегодняшний кризис оказал влияние и на такую развитую страну. В 2008 году темпы роста экономики снизились на 1,8% . Ведущий экономист инвестиционной группы Calyon Сусуму Като заявил, что ожидалось снижение ВВП Японии на 0,4% в 2008/09 финансовом году (апрель 2008 — март 2009 года), но теперь придется пересмотреть его в сторону увеличения падения. По мнению аналитиков Economist Intelligence Unit (EIU), рецессия японской экономики продлится весь следующий год. По прогнозу в 2009 году снижение экономического роста составит 1,7%, а в 2010 году будет рост на уровне 0,5%.

Таким образом, японская модель управления обусловлена особенностями  японской культуры. Работник представляет себя частью фирмы и очень предан ей. На предприятиях действуют пожизненный  найм, оплата труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей.

2.2 Американская  модель

США является ведущей  державой мира. Она занимает первое место по экспорту инвестиций.  ВВП страны за 2006 г. составил $13,3 трлн., в 2007 году рост экономики составил 2,0% (ВВП 14,246 трлн долл., ВВП на душу населения 46 954 долл.), а по итогам 2008 года ВВП США вырос на 1,1%. Принимая во внимание сегодняшнюю обстановку в мире, Международный валютный фонд прогнозирует сокращение ВВП США в текущем году на 2,6%. Предполагается, что постепенное восстановление экономики США начнется во второй половине 2009 года, когда меры по стабилизации финансового сектора и увеличению спроса на внутреннем рынке начнут приносить свои плоды. МВФ считает, что в 2010 году рост американского ВВП составит 0,2%. Необходимо отметить, что основная роль в принятии экономических решений принадлежит публичным корпорациям и частным компаниям. А главный ресурс компании − это её сотрудники, поэтому нужно правильно подходить к вопросам управления персоналом. Как уже говорилось ранее, культура страны накладывает свой отпечаток на процесс управления персоналом.

Главной целью американских фирм является получение прибыли. Поэтому американские фирмы рассматривают человека, как средство достижения целей компании. Цели же самого человека игнорируются. Сотрудника рассматривают, как рабочую силу, делается упор на индивидуализм, решения принимаются индивидуально на основе служебных полномочий. Главными свойствами американской компании являются: быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки сотрудников. [1, с. 172]

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими сотрудниками напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Считается, что каждый сотрудник − это индивидуальная личность и к нему нужен индивидуальный подход. Для сотрудников же главное: перспективы карьерного роста. Работа каждого сотрудника оценивается индивидуально и в соответствии с его заслугами происходит его движение по карьерной лестнице. Например, если работник хочет возглавить какое-либо подразделение, то руководитель, прежде чем принять окончательное решение, удостоверится, справится ли сотрудник с этой работой. Таким образом, руководитель показывает, что каждый сотрудник может достичь своей цели, нужно лишь проявить себя.

К характерным чертам американского  менеджмента следует отнести:

1) индивидуальную ответственность;

2) решение принимает руководитель;

3) деловые и личные отношения никогда не смешиваются;

4) существует относительная самостоятельность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

5) у сотрудников отсутствует чувство преданности своей компании; 

6) прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится  сам о себе.

Сравнительный анализ методов японской и американской управленческой культуры приведён в табл. 3

Таблица 3 − Сравнительный анализ методов японской и американской управленческой культуры.

Методы и  критерии	Япония	США
Определяющее качество руководителя	«Группизм», член команды	Ярко выраженная индивидуальность, «одинокий волк»
Отношение между персоналом	Поощряется взаимозависимость	Поощряется независимое  поведение
Участие рабочих в  делах компании	Максимальное	Минимальное
Критерии компетентности	Личность, специалист широкого профиля	Способность, талант, узкий специалист
Принятие решений	Снизу вверх, неторопливо, согласованно	Сверху вниз, быстро, индивидуально
Контакты между персоналом	Неформальные	Формальные, устные или  письменные
Чувство принадлежности	Сильное	Слабое
Осуществление изменений	Постепенное, через отдельные  исправления и улучшение, «методом массажа»	Решительное, полное, «хирургическое»
Критерий к продвижению	По старшинству	Личные заслуги

Таким образом, для американской модели управления характерен индивидуальный подход к сотруднику, поощряется независимое поведение, решения принимаются индивидуально и руководители подразделений относительно самостоятельны. Сотрудники являются узкими специалистами и не преданы фирме, в которой работают, главная их цель: продвижение по службе, которое осуществляется на основе индивидуальных заслуг.

2.3 Европейская модель

Европейскую модель управления рассмотрим на примере Германии.

Германия одна из наиболее развитых стран мира. По итогам 2008 года она  занимает четвёртое место в мире. Общий объём ВВП составил  3 322 147 долл. США, а ВВП на душу населения составил 40 415 долл. США. Но в этом году экономика Германии уменьшится на 6% и продолжит свое сокращение в 2010. По оценкам газеты Suddeutsche Zeitung, дефицит госбюджета в 2010 составит 5,5% от ВВП. В этом году дефицит достигнет 3,7% от ВВП. Обвал экономики негативно отразится и на рынке труда. В 2009 году около одного миллиона граждан Германии потеряют работу, а общее число немецких безработных осенью превысит 4 млн. человек.

 Немцы славятся своей точностью и аккуратностью во всех сферах своей жизни. Управление персоналом также не является исключением.

В Германии одно из важнейших  мест в аппарате управления государственных  и частных фирм занимают службы по управлению персоналом. Они выполняют  следующие функции:

1) обеспечение всех  подразделений производства необходимыми  сотрудниками;

2) разработка мероприятий  по стимулированию деятельности  сотрудников;

3) нацеленность работников  на высокопроизводительный и  эффективный труд;

4) обучение сотрудников.

В государственных организациях в Германии существует более высокая  численность специалистов по персоналу, чем в частных фирмах. Так, например, в фирме «Рейнбраун» работают 16 тыс. чел., при этом работой по подбору  персонала занимаются 30 работников, а в Министерстве экономики и техники ФРГ, где общая численность работников 1650 чел., кадровой работой занимаются 35 специалистов.

В крупных немецких фирмах существуют специальные службы, которые  занимаются управлением персоналом. Численность сотрудников данных служб зависит от числа занятых на предприятии: один сотрудник на 130-150 работников. Службы по управлению персоналом выполняют не только кадровые, но и экономические функции (например, расчёт заработной платы).

Например, в фирме "Рейнбраун" существуют следующие принципы управления:

1) предоставлять сотрудникам  самостоятельность в тех областях, где у них есть опыт и  знания;

2) коллективное решение  общих проблем и задач;

3) соответствие знаний и способностей работников поставленным перед ними задачам;

4) обеспечение сотрудников необходимой информацией;

5) справедливая оценка сотрудников, отражающая их слабые и сильные стороны.

Выполнение этих принципов  целиком и полностью лежит  на плечах руководящего состава. Поэтому  основной целью работы этой службы является именно подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Немецкие организации  обычно подбирают специалистов на руководящие  должности из своих рядов, но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. При подборе руководителя главным фактором является умение работать с людьми и разбираться в них.

Особенностями немецкой модели управления является:

1.  Подготовка кадров. В немецких фирмах существуют специалисты по подготовке кадров и самой подготовке уделяется очень большое внимание.

2. Аттестация работников. Существуют оценочные листы, в  которых содержатся вопросы, касающиеся  квалификации работника и его  отношения к труду. По итогам  ответов работнику выставляется определённая оценка.

3. Оплата труда. Оплата труда производится по единым тарифным соглашениям, которые определяют оплату по тарифу, различные виды дополнительных оплат с учётом условий труда, надбавки к тарифу, режим работы, продолжительность отпуска и сроки расторжения договоров. [1]

4. Участие рядовых работников в управлении. Оно осуществляется через наблюдательный совет. Помимо этого, на предприятиях существуют производственные советы, которые представляют интересы трудящихся.

Таким образом, в немецкой модели управления очень важное внимание уделяется руководителю, т. к. именно на его плечах лежит груз ответственности за выполнение основных принципов любой компании. Для немецкой модели характерно: подготовка кадров, аттестация работников, определённая система оплаты труда и участие работников в управлении. Данная модель в какой-то степени схожа с японской моделью.

2.4 Российская модель

Россию достаточно тяжело сравнивать с ведущими мировыми державами, такими как США и Япония, но за последние 10 лет её положение значительно улучшилось. По итогам 2008 года Россия стала восьмой национальной экономикой мира по номинальному объёму ВВП (1,698 трлн. долл.). ВВП на душу населения составил 12012 долл. ВВП страны за 2007 год составил 32 987,4 млрд руб., а рост его за 2007 год оценён в 8,1 %. Но в январе 2009 года экономика России сократилась на 8,8% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. При этом по сравнению с декабрем 2008 года снижение ВВП составило 2,4 %. Общее число безработных в РФ к концу текущего года может достичь 7 миллионов человек при официальной безработице в 2,2 миллиона человек.