Теоретические и практические проблемы формирования управленческих команд на современном этапе развития общественных отношений

┌─────────────────────┬──────┤    команда    ├──────┬─────────────────────┐

│V - организатор работ│      └────┬─────┬────┘      │   VI - организатор  │

└─────────────────────┘           │     │           │        группы       │

┌─────────────────────┐           │     │           └─────────────────────┘

│ VII - исследователь │           │     │           ┌─────────────────────┐

│       ресурсов      ├───────────┘     └───────────┤  VII - завершитель  │

└─────────────────────┘                             └─────────────────────┘

Рис. 1

I - председатель. Функции:  впитывает все возможные мнения  и принимает решения; свойства: умеет слушать, хорошо говорит,  логичный, решительный; тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II - формирователь. Функции:  лидер, соединяет усилия членов  группы в единое целое; свойства: динамичный, решительный, напористый; тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе. I и II - два противоположных подхода к общему управлению группой.

III - генератор идей. Функции:  источник идей; свойства: умен, богатое  воображение, креативность; тип:  нестандартная личность, нуждается  в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические  выводы, контроль; свойства: аналитичность,  интеллектуальность, эрудированность, "якорь группы", возвращает  к реальности; тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V - организатор работы. Функции: преобразование идей  в конкретные задания и организация  их выполнения; свойства: организатор,  волевой, решительный; тип: волевой  тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию  группы, улаживает разногласия, знает  потребности, проблемы членов  группы; свойства: чувствительность, дипломатичность,  доброта, коммуникабельность; тип:  эмпативный (эмпатия - эмоциональная отзывчивость человека на переживания другого) и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с  внешней средой; свойства: общительный,  увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип: "напористый экстраверт", нуждается в свободе действий.

VIII - завершитель. Функции:  побуждает группу все делать  вовремя и до конца; свойства: профессиональная педантичность,  ответственность; тип: педантичный  тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

А теперь рассмотрим типовую  управленческую команду промышленного  предприятия (рис. 2).

 

Организационная структура  высшего звена управления

промышленного предприятия

                            ┌───────────────┐        ┌──────────────────┐

                            │  Генеральный  ├───────>│Первый  заместитель│

                            │    директор   │        │   генерального   │

                            └───────┬───────┘        │    директора -   │

                                    │                │  исполнительный  │

                                    │                │     директор     │

                                    │                └─────────┬────────┘

       ┌────────┬─────────┬─────────┴─────────┬─────────┬──────┴───┐

      \│/       │        \│/                 \│/        │         \│/

┌──────┴──────┐ │ ┌───────┴───────┐   ┌───────┴───────┐ │ ┌────────┴──────┐

│   Директор  │ │ │    Директор   │   │    Директор   │ │ │    Директор   │

│ по развитию │ │ │  по коммерции  │   │по производству│ │  │  по персоналу │

└─────────────┘ │ └───────────────┘   └───────────────┘ │ └───────────────┘

                │                                       │

               \│/                                     \│/

    ┌───────────┴───────────┐                   ┌───────┴───────┐

    │        Директор       │                   │    Главный    │

    │по экономике и финансам│                   │   бухгалтер   │

    └───────────────────────┘                   └───────────────┘

 

Рис. 2

 

Изучение должностных  инструкций, положений о структурных  подразделениях и задачах, стоящих  перед руководителями, позволяет  дать следующие характеристики топ-менеджеров промышленного предприятия.

Основная задача генерального директора - умение видеть перспективу развития предприятия и принимать решения в соответствии с этой перспективой. Это спокойный, уравновешенный тип личности, мудрость которого не вызывает сомнения.

Первый заместитель  генерального директора - исполнительный директор организует текущую деятельность предприятия. Это лидер, способный организовать повседневную работу предприятия и оперативно решать вопросы.

Директор по развитию - его функция заключается в  поиске и предложении новых путей  развития предприятия. Для него характерны нестандартность в решении вопросов и креативность.

Директор по экономике  и финансам отвечает за экономическую  составляющую деятельности предприятия. Он производит оценку бизнес-процессов  и дает заключение об эффективности  того или иного вида деятельности. Это аналитик с жестким характером.

Директор по производству - это тот, кто организует выполнение бизнес-процессов и претворяет в  жизнь новые идеи. Решительный, прямолинейный  тип личности.

Директор по персоналу формирует  такой коллектив на предприятии, который смог бы реализовать стратегические планы с максимальной эффективностью. Он должен очень тонко чувствовать психологический настрой, уметь предугадывать и разрешать конфликтные ситуации. Должен уметь мотивировать персонал к деятельности и развитию.

Директор по коммерции - это тот, кто реализует продукцию предприятия  на рынке, устанавливает контакты, изучает  рынок. Коммерческому директору  приходится много ездить и много  говорить, иными словами, это энергичный, общительный тип личности.

Главный бухгалтер несет ответственность  за достоверность количественных показателей  деятельности предприятия перед  государством. Он скрупулезно собирает информацию, педантично проверяет ее и выдает окончательные результаты по деятельности предприятия⁶.

Конечно же, данное распределение  командных ролей среди руководителей  высшего звена управления условно, так, на разных предприятиях используется различная организационная структура, и типы личности руководителей не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым к той или иной должности. Но для нас особый интерес в данной схеме представляет директор по персоналу.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у  сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная  экспертиза;

2) навыки по решению проблем  и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие  риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)⁷.

В завершение можно сказать  следующее: статус, роль и функции  директора по персоналу в управленческой команде могут быть различными и  в каждой конкретной компании зависят  как от самого директора по персоналу, так и от отношения к работе с персоналом в этой организации в целом. И для того, чтобы работа специалистов по человеческим ресурсам была эффективной и приносила доход предприятию, служба управления персоналом должна быть не "сервисным" подразделением, а бизнес-соратником. Для этого, специалисты по человеческим ресурсам должны быть профессионалами своего дела и занимать активную позицию в повышении роли статуса службы управления персоналом на предприятии, а не находится безынициативно в стороне, выполняя рамочные задачи.

 

 

1.2. Факторы, влияющие на эффективную деятельность управленческой команды

Практика современного менеджмента все более и более  явственно свидетельствует о  том, что какой бы организация  ни была, в какой бы ситуации она  ни находилась, наличие управленческой команды есть необходимое условие ее эффективного функционирования и развития. Это связано в первую очередь с тем, что в хорошо сформированной управленческой команде очень четко проявляется так называемый эффект синергии (резкое возрастание эффективности достижения цели посредством приращения усилий людей в процессе совместной деятельности).

Тем более наличие  управленческой команды в организации  необходимо в современной российской действительности. Отсутствие стабильности, частые финансовые кризисы, несформированность рыночных отношений, неуверенность в завтрашнем дне и т.д. - такими представляются основные особенности современного российского бизнеса.

Помимо этого, возросшая  конкуренция на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают часто использующиеся на практике различные разновидности линейно-функциональных структур управления, т.к. зачастую темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными. Все это приводит к тому, что необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем. Принимать адекватные и быстрые решения в такой сложной ситуации, определять стратегические направления развития организации и тактику ее поведения в конкретных условиях способна только управленческая команда.

Однако наряду с постоянно  растущей популярностью командного подхода в управлении организацией существуют некоторые проблемы и  противоречия в социально-психологическом  понимании темы командообразования. Такое положение обусловлено неоднозначностью и сложностью определения самого понятия "команда"; несформированностью многих понятий, характеризующих команду и описывающих процессы ее формирования. Недостаточно четкое понимание того, что такое команда и как ее создавать, определяет относительно слабую разработанность вопросов командообразования на практике⁸.

Чтобы в организации  сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.

К сожалению, бытует мнение, что система управления - это программа, которую достаточно купить и запустить. Однако, как показывает практика, этого недостаточно. С точки зрения автоматизации могут возникать ситуации, когда две похожие компании внедряют одно и то же программное обеспечение, тратят на это одинаковые средства, а результат получается разный: в одной компании проект быстро окупился и стал приносить выгоды, а во второй он стал убыточным⁹.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.