Теоретические и практические проблемы формирования управленческих команд на современном этапе развития общественных отношений

Постиндустриальное общество, в отличие от индустриального, построено  на взаимодействии между людьми. Главной  силой является интеллект, знание, умение строить отношения. Эта сила постиндустриального общества вводит новый термин "информационная экономика", так как слово "информация" в таких условиях развития общества приобретает совершенно новый смысл и значение¹³.

Рассмотрев  параграф, мы увидели, что управленческая команда – это сложный механизм. И на ее эффективную работу влияют множество факторов. Психологические, социальные, межличностные, коммуникативные – их все должен учитывать в своей работе грамотный управленец.

Таким образом, подводя  итог данной главы, были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды, а сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теоретические и практические проблемы формирования управленческих команд на современном этапе развития общественных отношений

2.1.Проблемы, возникающие в процессе осуществления деятельности управленческих команд в организации

Стремление руководителей  сделать из коллектива своей организации  команду становится все более  массовым. Однако одновременно с увеличением  популярности командообразования оно  обрастает многочисленными проблемами.

Одной из такой проблем  является уверенность руководителя в том, что хороший коллектив обязательно должен вырасти в команду и, что команда нужна любой организации. Однако многие госучреждения и коммерческие структуры функционируют таким образом, что для достижения результатов требуется качественная индивидуальная работа сотрудников. Возьмем в виде примера клубную работу дома культуры: каждый сотрудник ведет свое направление - кружок, студию, мастерскую, отвечает за результаты на собственном поприще, а общие задачи отсутствуют либо возникают только при реализации разовых проектов. В этой ситуации достаточно выстроить систему корректных взаимодействий между работниками, создать атмосферу доброжелательных отношений, а не пытаться собрать всех в команду и требовать самоорганизации и ответственности за групповой результат.

Для эффективной работы в таких коллективах достаточно наличия приятельских отношений ("чтобы нам было хорошо вместе на одной территории") и стандартизированных правил взаимодействия. Заявления "мы работаем в команде", "один за всех - все за одного" в подобных коллективах в лучшем случае останутся лишь лозунгами, а в худшем - спровоцируют неконструктивные конфликты и раздражение.

Для команды обязательно  наличие общей цели, причем цели, находящейся не в поле отношений (сотрудникам хорошо вместе), а в плоскости бизнес-результатов. Проведем аналогию с командой футболистов: у них одна задача на всех - выиграть матч. И выиграть можно только при выверенных совместных действиях игроков, а не прекрасной индивидуальной игре каждого.

Если ваше дело требует достижения общей цели и результата и ответственность за это несут все (а не только и не столько руководитель), построение команды будет вполне уместным. А вот деление на индивидуальные направления здесь приведет к общему проигрышу.

Одной из основных проблем, возникающих в процессе работы управленческой команды, является заблуждение коллектива и руководителя об отсутствии конфликтов в организации.

Поскольку взаимодействие в команде основано на доверии  друг другу, поддержке и помощи, многие руководители считают, что конфликтов (скрытых и тем более открытых) быть просто не может. Управленцы пытаются создать в команде отличный настрой, а конфликты сглаживать или вообще не замечать. Как показывает практика, даже в обычном коллективе итог бывает плачевным - вместо позитива растет напряжение (поскольку важные противоречия не проговариваются вслух), люди еще больше отчуждаются друг от друга. Если же "мина взорвется", это произойдет в самый ответственный момент и в форме аффекта, и последствия будут очень значительными. Попробуйте не замечать, что у вас где-то болит, - это лишь вызовет осложнения и необходимость большего медицинского вмешательства, нежели при своевременном обращении за помощью.

Один из признаков  настоящей команды - умение открыто обсуждать и решать конфликты. Более того, данная стадия, называемая западными бизнес-тренерами "Шторм", обязательна для команды. Это второй этап ее становления - время проявления амбиций игроков, разности точек зрения, полярных позиций, конкуренции за роли и ресурсы и т.д. Но именно прохождение закономерного "штормового" этапа дает возможность членам команды настроить процесс самоорганизации - научиться управлять "кораблем в бурном море", приходить к согласию на пути к общей цели. Именно в решении конфликтов происходят выявление и укрепление общей мотивации на совместную работу¹⁴.

Таким образом, эмоциональные  состояния в команде могут  быть самыми разнообразными - агрессия, драйв, печаль, радость. Однако за этим должна стоять базовая эмоциональная  установка ("мы вместе"). Она формирует доверие друг другу, веру в потенциал и возможности команды, а также образует основу для конструктивного решения конфликтов и общего настроя на победу.

Для полноценного, эффективного и долговременного управления руководителям  все труднее и труднее сохранить привычный индивидуальный стиль управления. Дело в том, что классический менеджмент, которому обучают руководителей высшего звена и который они в дальнейшем используют в работе, базируется на принципах управления, осуществляемого персоной, а не группой. Здесь лидер несет ответственность за коллективный результат, опирается на собственные знания, умения и навыки, единолично решает вопросы и проблемы, насаждает стандарты, правила взаимодействия и контролирует их исполнение. Кроме того, классическая структура организации жестко иерархична, поэтому провоцирует применение авторитарного стиля управления с его ключевым принципом "разделяй и властвуй" (руководителю в данной ситуации необходимо сохранить за собой авторитет, единоличный контроль и полномочия).

Индивидуальный стиль  руководства очень характерен для  российских организаций: руководители высшего звена часто стремятся  удерживать власть в своих руках. Итог и яркая иллюстрация такого лидерства - неповоротливая бюрократическая  система. Чтобы она стала меняться, чтобы в ней появились мобильные, инновационные и успешные команды, руководителю организации в первую очередь требуется решить изменить привычный стиль управления.

Командное лидерство базируется на совершенно других принципах. Прежде всего, руководитель разделяет ответственность с командой (как тренер со своими футболистами - он не может присвоить победу или взять весь груз поражения, ведь не он гонял мяч по полю). Решения здесь принимаются коллегиально, а не единолично, руководитель опирается на опыт, знания и умения всей группы, а не только на свои собственные. Правила взаимодействия, стандарты, миссия, видение пути движения к цели разрабатываются совместно, а не транслируются сверху.

Чтобы руководитель перешел  на новый, командный стиль управления, потребуется достаточное количество времени и изрядное мужество. Очень сложно менять устоявшиеся годами стереотипы поведения, переходить от авторитарного стиля к коллегиальному управлению, основанному на сотрудничестве с подчиненными. Но, даже если руководителю это удастся, первыми, кто будет саботировать его новый стиль, окажутся сотрудники, которые основательно привыкли к исполнительской позиции. Ведь командный стиль потребует от них большей ответственности и вклада в работу, чем привычный индивидуальный.

Таким образом, решившему  перейти на командный стиль управления руководителю нужно учесть, что переход не произойдет быстро. С мифами о том, что команду можно создать за два-три дня и что командообразование - одноразовое мероприятие, тоже следует расстаться. Руководителю предстоит меняться самому, возможно, придется распрощаться с частью сотрудников, которые не примут изменения во внутренней среде организации и предпочтут уйти туда, где сохранен привычный коллективно-приятельский стиль работы. Но без этого настоящей команды не создать, иначе получится подделка, созданная по принципу "командуй". Не зря же в русском языке слово "команда" имеет два значения - приказ и специфичная группа¹⁵.

Немало важной проблемой  в процессе деятельности управленческой команды в организации является нежелание принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда прав нет - конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него - ограниченное право подписи, но зачастую он и не очень этого права добивается, потому что работать по указке сверху спокойнее. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность – создание команды невозможно.

Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное  управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения…. Например, на фондовом рынке – всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии – это не выход, это еще сложнее, потому, что сложно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.

Несомненно, возникает проблема недопонимание в некоторых вопросах, к которому приводит отсутствие общего менеджерского языка. Это проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, привносят эти знания в организации и пытаются внедрять новый язык, но массового характера такие попытки еще не приняли. А при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.

С другой стороны, создание управленческой команды, - это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда  – это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда – не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

 

2.2. Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

Многие российские компании переживают сегодня фазу активного  роста. Рост оборотов и численности персонала имеет свою негативную сторону: снижение управляемости.

Часто руководство компании не задумывается о том, что такие  факторы, как порядок принятия решений, порядок обработки информации, принципы мотивации персонала и пр., между  собой тесно взаимосвязаны. Эта совокупность представляет собой систему управления. Если изменяется одна составляющая, например, объем продаж, то должны измениться и другие составляющие, например, правила учета или принципы мотивации, иначе возможен кризис управляемости¹⁶.

В последнее время  организационная культура рассматривается  как ключевой инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская деловая  культура на протяжении многих лет  оценивалась исследователями как  коллективистская, что позволяло  строить социологам и консультантам  по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.